存在多元的主體、目標、偏好、方案、規則的決策問題，通常稱為多屬性決策。對于多屬性決策，人們需要用理性邏輯梳理清楚多屬性之間的復雜聯系，也需要運用經驗直覺來構建基于多屬性的創意解決方案，更需要實踐綜合，將問題、方案、操作三者有機地結合起來，通過切實的行動取得預想的效果。
理性分析方法
現實決策通常涉及同質與異質兩類指標的評估，需要對同質屬性指標進行量化評估比較，對異質屬性指標進行相對優劣排序，并最終以排序比較的差異性進行決策。具體地，處理同質屬性指標的做法有“屬性相消法”、“加權求和法”等，處理異質屬性指標的做法有“優先排序法”、“一票否決法”等。
屬性相消法主張列出每個方案的優劣特征與判定理由，然后刪除其中的等價因素。例如，甲方案中有一個理由，與乙方案中的一個、兩個，甚至更多理由基本等價，就在各方案中劃去這些相關理由；如此進行下去，就可以得到最優或最劣的方案。運用屬性相消法的弊端在于，重要屬性可能在每個方案中都有體現，而一些相對不重要的屬性決定了方案的差異性，也可能因此決定人們的最終決策結果。
加權求和法是將各指標進行量化處理，并確定各指標的相對重要性、賦以權重，然后對所有指標的量化值進行加權求和，確定最優方案。若指標選擇不當，使用加權求和法也會導致決策偏差。例如，就解決高層公寓停車場的車位分配問題而言，按理想化的思路決策，似乎可以采取加權分析方法，以使各公寓住戶到自家車位的步行距離最小化為決策目標。但仔細分析住戶所關注的要素，可以發現其真實訴求可以表達為：首先，能否從自家窗戶看到車位；其次，使經常用車者的車位更靠近停車場的出入口；再次，家中有行動不便者的住戶應受照顧。這表明，單一“步行距離最短”指標的考慮并不全面。
優先排序法適用于各指標的相對重要程度存在根本性差異的情況，例如，在上述車位分配問題中，最適當的方法就是優先排序法：先根據最重要的指標判斷優劣，選出符合基本要求的可行方案；接著，再根據次一級重要的指標優劣，逐級考查，選出最合適的方案。
一票否決法體現了某些絕對重要、不可替代的假設，能反映某些不可逾越的行為底線。例如，某些企業絕對不允許組織內部存在拉關系行為，因為這會增加內部
營銷
成本，無意中縱容投機腐敗，導致人們做事的激情耗散，從而成為一種企業競爭劣勢。
尋找理想方案
直覺的源頭來自潛意識中的情感與理性。例如，帶有情感聯系的記憶片段更易引導意識中的預感，或者導致人們下意識地采取行動。特別地，不利后果所引發的沮喪等負面情緒，更易在人們的大腦中留下記憶痕跡，使得人們能從自身慘痛的經歷中吸取教訓。在多屬性決策中，最終決策的做出，無不受到決策者個人經驗直覺的影響。
當清楚地看到邏輯推理得出的結論與經驗直覺存在矛盾時，需要采取適當的化解方法。喬布斯曾說：“不要讓別人的意見淹沒了你內在的心聲。最重要的是，一個有成就的人，要擁有跟隨內心與直覺的勇氣，它多少已經知道你真正想要成為什么樣的人。任何其他事物都是次要的。”但對于涉及組織運行發展方面的重大決策，需要根據事物的內在規律與組織的文化價值觀，并盡可能弄明白邏輯與直覺沖突的原因。當實在無法達成一致時，一般而言，對于自己承擔責任的事件，做出最終決策時可以聽從個人內心的直覺；對于由他人承擔責任的事件，提出方案建議時則必須依據理性的邏輯。
直覺判斷要想準確有效，通常需要長期的訓練或重復的實踐，如運動員、飛行員、操盤手等，以便從中積累豐富的臨場經驗。所以，直覺通常只在人們熟悉、存在規律的領域可行，在陌生、動蕩變化的領域則無法發揮作用。在面對陌生領域的決策時，除了采取小步前進、學習探索的做法外，有時為了提升決策速度與效率，人們還可利用外部信息資源。例如，通過取證外部咨詢顧問等，廣泛聽取該領域內專家的意見，以獲得更全面的決策信息。許多大公司在制定發展戰略時，會請一些著名的咨詢機構幫助，并將咨詢報告自上而下地在公司內部加以落實。這種做法實際上傳遞了這樣的觀念：公司高層不相信熟知內情的中層經理或一線員工能夠提供更好的經驗答案。這種做法會直接損害人們的工作激情，使人們變得不愿承擔風險、接受挑戰，使組織失去創新與變革的原動力。
決策研究有兩種基本方法：一是結果導向，在有規律可循時，運用邏輯從結果倒推選擇過程；二是過程導向，在無規律可循時，遵守一定的決策流程，進行綜合決策。顯然，對于難以簡單地運用邏輯或直覺得出結論的決策問題，可以按照過程導向的思路，通過建立與形成適當的決策程序，例如，可以分別召開決策所涉的創意提出、論證完善、質疑防患等會議，以多方聽取不同意見，既確保決策不致于太過草率，又能使決策不因分析過度而陷于癱瘓。考慮到問題終將由人來解決，領導者可從做好人的工作入手，以充分發揮和利用全體員工的主動性、積極性、創造性。也許，這會使許多看似困難的問題獲得更簡單有效的解決。
