而從1997年后，索尼的發展開始步步驚心、險象環生，實際市場競爭力和收益總是處于搖擺顛簸之中。連續8年的電視業務虧損，總額將近85億美元；在自己的強項——電子產品領域卻讓ipod獨領風騷；在智能手機上又被蘋果和HTC搶占先機；平板電腦上又被蘋果和三星搶了頭彩，在這些目前主流的電子及科技產品市場，索尼都不能延續以往領先者的角色，索尼逐漸從一個獨孤求敗的曠世英雄淪落成在失敗中孤獨求索的失魂落魄的壯士。

 

    現任掌門斯金格說：我們的創造力依然強勁，比以往更是有過之而無不及，所以不要說索尼技術欠缺、創新不足之類的鬼話。然而，市場還是沒有顯示出對索尼系列產品的狂熱和追捧，既然技術仍然精湛，創造力如此強勁，可為什么競爭力卻越來越弱化呢。其實，如果從宏觀層面和微觀層面進行立體了解，就會發現現在索尼真正需要急切改善的地方，這些地方也是國內很多中大型企業急需參照和借鑒的。

 

    索尼宏觀三失策

 

    第一，越來越獨立和封閉的 企業文化

 

    索尼的文化雖傳承了對創造力的追求，但越來越多的創造不再開放，而是以某一部門為單位、相對獨立的技術層面的創新，這樣的創新既不能集思廣益，又不能準確對接市場需求，默默地以自己狹隘的想象來驅動產品創新，而消費市場的變化屢屢出人意料，當索尼還在使用特麗瓏映像管技術時，夏普和三星已經把平板電視作為新的行業標準，盡管索尼最后也做出了反應，但三星和LG的電視機銷量已超過索尼。斯金格作為索尼掌門之初，就使出渾身解數來整合索尼的內部資源，最關鍵的地方是要把相互獨立的各種職能部門有效整合起來，解決長久以來形成的部門獨立的惡習，但積習難改的意識形態文化慣性很難扭轉，直到現在索尼還未從獨立和封閉的管理牢籠中徹底走出。

 

    獨立不能集眾所長，封閉又不能在管理上使各種職能部門有效協同，這些困擾大公司的幼稚病在三星卻能得到完整的解決。三星在資源的有效利用上達到了登峰造極的地步，它能在極短時間內形成強大的跨部門合力，從而使自己對市場的靈敏程度遠高于其他公司，因此三星盡管在核心技術和超強創造力上稍稍遜色以前的索尼，但它憑借極為開放的企業文化，鍛造了世界上幾乎無出其右的超級反應團隊，其相互的支持和協同足以擊敗很多大型企業。例如在中國的電視機市場，日系品牌基本全線潰敗，而國產和韓國品牌卻逐漸壯大，根本原因就在于這些企業對市場的超級反應能力，國內電視機品牌在技術、功能上不斷翻新，韓系品牌的三星和LG等從不落后。而索尼的電視業務連續虧損了8年，是多元化的產品分散了其精力和企業資源嗎？但三星為何在同樣多元化的前提下卻能夠緊跟市場步伐，其實，成敗的關鍵在于企業的管理和文化機制。

 

    第二，核心靈魂人物的沒落

 

    盛田昭夫能用其超人的商業智慧使索尼在多個產品模式上形成絕對領先的市場地位，并使其在他的時代無人可以輕易逾越。大賀典雄更是把科技和藝術完美結合，使索尼品牌的商業和市場角色得到了里程碑式的轉換和升華，即從一個單純的電子產品制造商變成了以提供娛樂產品的娛樂消費品帝國，那個時候的索尼，基本上就是盛田昭夫和大賀典雄的索尼，是他們以自己獨創的商業思想來主導企業以獨一無二的產品形象屹立于世的。

 

    在一個沒有盛田昭夫和大賀典雄的時代，索尼的靈魂失去了強力地指引和導向，現在的索尼，兩任掌門雖耗盡心血，卻終不能使索尼恢復原本的強大面目，因為他們都不是以極致的商業思維去開創一種全新的市場消費需求和空間的靈魂人物，他們不能拿出一個橫空出世的產品思維或產品模式或是直接的產品，而盛田昭夫有隨身聽，大賀典雄有CD。有人說索尼有世界上第一個內高清攝影機的雙眼望遠鏡，但這種產品市場能有多少需求，它能發展成主流市場嗎，如果這種回答是否定的，那這種產品對于索尼的重生又有什么意義呢。也許屈井申之和斯金格在各自的專業領域無人可以替代，但索尼的掌門需要的是兼具原創力和整合力的雙面英雄，只有這樣，索尼才能真正重現輝煌。聯想要想成為國際化的超級企業，必須兼具索尼的本原創造力和三星的整合力，目前的聯想基本上在做整合，但真正的創造力還相當薄弱，包括在技術層面和產品力原創層面，更不用說獨創一個驚天的市場消費需求空間。

 

    第三，戰略上的自負與保守

 

    2000年，索尼的PS游戲機利潤位居整個索尼產品業務的第三名，從此，索尼在游戲機業務領域的戰略開始出現自負和保守傾向，他們自認可以叱咤游戲機市場。當2005年微軟推出Xbox360時，索尼的相關負責人還在傲慢地說：“我們說下一代游戲機什么時候出來它就什么時候出來。”盡管一年后索尼的PS3出世，并且比微軟的Xbox360高100美元，但索尼每賣出一臺就要虧損240美元～307美元，當任天堂2006年通過動作感應技術推出Wii時，索尼仍然不予理睬，甚至說任天堂的Wii只是能獲得稍許利潤的游戲機，不可能成為PS3的對手。然而，任天堂的激進戰略使其在市場迅速掀起一股風潮，直到今天，任天堂的游戲機依舊保持第一的位置，而索尼只能勉強維持到老三。

 

    索尼微觀三失策

 

    第一，多元化與集中經營的矛盾

 

    索尼現有的業務領域包括耳機、手機、電腦、高端電影生產設備、醫療打印機等，總共超過2000多個產品，如此龐大的領域和產品線能無限分散企業資源，索尼的問題是：如何既保持多元化的良性經營，又能在集中經營上取得優秀業績，如何解決多元化和集中化的矛盾是索尼在戰術策略上的首要問題。但現在的難題是：在目前的主流市場，索尼均不能形成或占據領先地位，因此索尼必須有選擇地選擇市場，圈定為數不多的領域，比如智能手機、游戲機、平板電腦等，借助索尼的創新基因，利用電子和科技產品更替頻率超快的行業特點，開創一個領先的產品或產品應用模式，迅速扭轉目前的頹勢。這里的癥結在于，為何索尼花了10多年的時間還沒有完全適應互聯網的發展，這其中真正的原因是什么，找到它，并快速改變它。

 

    繼續保持現有的高贏利業務，并在相關的業務領域相互滲透和補充，因為現在的電子、科技領域需要的是融合式的獨立，思維的跨界和橫向延伸成為產品創新的核心源泉。在主流市場上，需要從全局和戰略層面來考慮產品經營的多元化和集中經營的戰術策略，蘋果為什么能顛覆索尼的隨身聽，又為什么能把諾基亞打得滿地找牙，關鍵在于能從戰略層面來思考產品形式的戰術策略。