我認為，組織必須明確地開發兩個平行的管理系統，一個是操作系統，用以管理各種短期的執行性工作，就是所謂的“表面系統”（Surface System）；另一個是“深度系統”（Deep System），這個系統著重于對外部的感應，以及聚焦戰略方向的改變。在當今動蕩的市場環境中，我認為這種對市場的感應即反應能力非常重要，不能把它作為一個隨機項目或者只靠外包團隊。而且，對于外部感應和驅動 企業戰略 層面的整合，必須進行系統性的規劃，并做出相應的配備，就像開展其他工作那樣。

 

　　例如，2001年IBM進行組織結構調整，希望通過企業轉型，更好地預測、應對變化莫測的市場。這樣的目標原本是讓IBM變得更加敏捷，更具有市場預測能力，從而幫助決定IBM應該拓展的市場方向。為了實現既定的目標，IBM高級副總裁琳達•桑福德（Linda Sanford）介紹了IBM的三種能力。直到現在，IBM首席執行官吉尼亞•羅曼提（Ginni Rometty）仍然十分注重這三種能力。

 

　　流程管理（Process Governance）：IBM推出了全流程管理者—這些人都是信譽度很高、經驗很豐富的人，他們在各自負責的流程中專注于推動變革。IBM有15種企業流程，這些流程都是跨區域、跨業務的，包括 銷售 、 市場 營銷 、軟件開發、采購、 人力資源 、財務、面向客戶的IT服務、內部IT支持等領域。這些流程管理者都要接受商業流程專家學習 ，還有一個客戶咨詢團隊幫助他們更好地進行客戶聚焦。這些流程管理者的特別之處，在于他們不是聚焦于日常運作，而是聚焦于流程設計以及長期改進工作。

 

　　數據分析（Data and Analytics）：IBM的流程團隊致力于尋找改善客戶體驗的方法，譬如，基于時間、質量和成本考慮，對產品或服務的性能做出衡量。當他們重新設計流程時，要安裝一些儀表或其他測量設備，以便搜集更多關于流程運作性能的數據。同時建立一個資料庫，便于管理人員分析流程運作性能。一旦他們擁有了這些流程性能數據，就可以化解主觀上的意見糾紛。

 

　　改變管理（Change Management）：IBM意識到自己需要進行的轉變不是增量性的細微調整，這個轉變將涉及所有員工。IBM的領導者讓員工了解到企業的轉變，教育員工意識到企業轉變的必要性。他們依靠一整套可執行性的方法和工具，加強員工對“文化”這種軟性元素的認識，讓IBM進行可持續發展的轉變。IBM的輔助工具包括在線社交協作和通信工具等。

 

　　正如桑福德所說：“這個流程管理團隊帶來的創新改變不斷地令我感到驚訝。這不僅僅是一種流程規范和簡化，一旦你把它融入到業務中，它將形成一種創新思維方式，為我們和商業合作伙伴帶來創新。”

 

　　今天市場的變化和顛覆性只會讓企業被迫將工作重點聚焦于表面系統，但不管它們如何盡力運作、削減成本，還是會忽視缺乏長期規劃帶來的威脅。沒有一家企業能夠對此免疫，不管這家企業的盈利能力如何強。

 

　　而依靠現在不花錢的資源調度管理“深度系統”，即建立一套流程，用以感知、應對，包括感應市場、客戶未被滿足的深層次需求、感應潛在競爭對手的威脅、新科技的可能性應用、消費發展趨勢等等，將確保企業的生存及發展能力。是否是時候想一想：在你的企業中，你要如何建立這種“深度系統”？你企業里有多少人能夠勝任流程管理者的角色？