一：健全公司治理等同于公司規范運作

 

    把改進公司治理等同于公司規范運作，一方面縮減了公司治理的內涵，另一方面又缺乏實質意義地擴張了公司治理的邊界。以董事會為中心的現代公司治理實質有“業績”和“合規”兩個方面的內涵，并且業績要擺在首位。為了確保公司運作合規，董事會要完成提供責任和監督檢查兩項任務。這里的提供責任主要包括向股東報告工作，確保公司行為符合法律法規的要求，查看公司審計報告等等。董事會的監督檢查工作主要包括檢查經營業績和運營狀況，監督預算，控制和糾正不良行為等等。為了取得業績，董事會要完成制定戰略和制定政策兩項任務。這里的戰略任務包括董事會要進行公司戰略分析，為公司確定發展方向和戰略規劃。制定政策任務則包括批準預算，決定高管 薪酬 和創建 企業文化 等，以支撐公司戰略的實現.

 

    企業的事業是生意，不能創造業績的企業，其運作上的一切“規范”也都失去了意義。只看到公司治理的“規范”方面，導致我們對公司治理上的偏差，甚至進一步在公司治理和加強監管之間化上了等號。看看中國都是什么人最為積極地在喊加強公司治理，是政府和監管部門，甚至非常領先地提出了“公司治理監管”的概念。整套整套的指導意見和規范意見，很多方面已經是“過度監管”了，直把“公司治理”變成了“治理公司”，搞得企業在制度創新上完全無所作為。為什么我們很少看到中國的企業家，機構投資者和 經理人 等等，在公司治理探索上表現出積極性來?如果這些實際的第一線的公司治理實踐者們沒有積極、主動和創造性地參與，而只是被動地應付監管部門推動的規范標準，中國的公司治理能夠真正改進嗎?

 

    在日本領先進行公司治理變革 的索尼公司總裁出井伸之，在其著作《迷失與決斷——我執掌索尼的十年》中，用了專門一章(共七章)的篇幅，探討公司治理問題。日本2002修改后的公司法，在法律上提供了一種新的選擇，公司可以通過設立主要由外部董事任職的審計、薪酬和提名等三個董事會內設委員會，從而廢除傳統的監事制度，轉化為委員會制公司。本來是索尼率先在日本自主性地搞了董事會委員會制度，公司法的這一變革是對這一類企業自主公司治理變革 的肯定，但是出井伸之卻稱之為“修改后《公司法》的致命缺陷”，并披露索尼最初甚至不想轉化為委員會制公司，最后是擔心如果索尼都不選擇日本公司法上這一新類型的公司治理形式，則會對這一“日本好不容易出現的公司治理制度上的進步”有不利影響才選擇了轉化為委員會制公司。根據出井伸之的看法，“要治理公司這樣一個有生命力的事物，就不能拘泥于流行、前例或者是其他公司的舊例，而應當不斷摸索最適合自己的方法”，“公司治理制度的關鍵在于盡量簡單化，并公開，易于大眾理解”(出井伸之，2008)。

 

    在著眼于業績的公司治理改進方面，股東、董事和經理都有發揮自身能動性的空間，也更多地需要公司自主性的公司治理創新，使公司治理創新成為公司發展和走向卓越的一股重要驅動力。

 

    就公司的規范運作來說，首要的是外部法律上的強制規范，公司的各個層面都必須遵守。過于強調公司內部治理上的“規范”含義，其實是一種舍本求末，導致過多的制衡，以至成為制肘，實際還不能真正解決規范的問題。對付那些純心作惡的人只能是以惡治惡，法律上給予嚴厲的處罰和監禁。企圖通過加強公司治理上的內部制衡措施來解決那些純心作惡問題肯定是徒勞的。

 

    二：健全公司治理就是要股東會、董事會、監事會和經理層，各自職責清晰，依法運作

 

    中國的監事會是一種特殊的設置，我們暫時撇開，僅股東會、董事會和經理層之間的所謂職責清晰來看看中國存在的流行性謬誤。為了讓股東會、董事會和經理之間職責清晰，中國首先從公司法上就分別給予了明確列舉式的職責規定。這是一種看似清晰實則混亂的做法。舉例來說，中國公司法第三十八條第一款規定股東會“決定公司的經營方針和投資計劃”，第四十七條第三款規定董事會“決定公司的經營計劃和投資方案”，誰能準確清晰地理解這二者之間的區別呢?經營方針和經營計劃之間、投資計劃和投資方案之間，具體邊界怎么劃分?再比如說，第四十七條第十款規定董事會“制定公司的基本管理制度”，第五十條第五款規定經理“制定公司的具體規章”，這個基本管理制度和具體規章之間的邊界又在哪里?這個有關經理職權的第五十條最后又加了一句“經理列席董事會會議”，這是什么意思，是經理的法定權力嗎?那么討論經理業績、決定經理報酬以及是否要解聘經理的董事會會議，經理也有權力列席嗎?諸此種種，意為清晰反致混亂的規定，導致了中國公司中頻繁出現股東、董事會和經理層之間拿著同樣一本公司法打架，都說是要界定清晰各自的職責。

 

    發達國家公司法中基本沒有象中國公司法這樣分別對股東大會、董事會和經理權力作出列舉的。因為這種列舉本身即使再詳細，也不可能窮盡公司實際運作中面臨的各種各樣的決策和權力分配問題。沒有列出來的決策歸誰?已經列出來的那些決策種類，實際尺度如何掌握?如果我們僅限于中國公司法字面上所列舉的股東大會權力、董事會權力和經理權力，那是很難對股東、董事和經理權力有個清晰和正確理解的。我們必須從這種“分家分權”式的思維中跳出來。

 

    其實，與其費力地為股東會、董事會和經理各自列舉出那么多職責，不如簡單地用幾句話來明確一個董事會中心主義的職責劃分原則。這就是“公司要由董事會管理或者在其指導下管理，除非在公司章程中另有規定”(參見美國特拉華州普通公司法第141節)。在董事會中心主義的職責劃分原則下，股東會要保留哪些公司管理權力采取明確列舉方式，由股東在公司章程或股東協議等文件中規定，剩下的都是董事會的。而經理的全部管理權力都來自董事會的明確授權，董事會授予經理哪些權力，經理才能擁有哪些權力。明確了這樣一個基本原則之后，投資也好，經營也好，方針、方案或者計劃，股東會和董事會之間的權力邊界，股東會擁有最終的決定權力，董事會和經理之間具體的權力邊界則由董事會決定。象經理是否列席董事會會議，什么情況下需要列席，什么情況下不能列席等等這樣的問題，完全由董事會根據會議的具體內容和議程而定。股東會、董事會和經理之間，也就沒有什么架可以打了，他們之間的權力邊界劃分也主要不再是一個法律的問題，而是一個公司治理實踐問題了。“各自職責清晰、依法運作”的公司治理問題也就轉化為一個“定好公司章程和公司治理規則，作好職責劃分和職位描述”的公司管理問題了。

 

    股東和股權結構方面的謬誤

 

    中國的現代企業制度引入是從有關股份制的討論開始的，由此導致人們對公司治理的理解也深深地限在了“股份制”的思維之中。