某種意義上，企業要在當代已趨于白熱化的市場競爭中脫穎而出，要取得長足發展進步，策劃意識、策劃能力不可或缺。一個成功的策劃往往可以使企業迅速完成原始資本積累，產生有小到大、由弱到強、由默默無聞到強勢品牌質的飛躍。
在我國變革 開放三十多年的企業發展歷程中，有太多策劃成功的企業案例；甚至可以說，不管在企業發展的哪個階段，策劃都是進步的助推器。也正因為企業屆都認識到了策劃的巨大能量，有需求就有市場，業屆不僅產生了大批享有盛譽的專業策劃人，而且每個 企業管理 者都首先將自己定位成了一個策劃者，甚至有的企業家把策劃能力放在了與 經營管理 能力同等重要的位置上。
那么策劃真的無往不勝嗎？在企業的經營管理中，是否還有比策劃更重要的東西？
一、管理是策劃成功的基礎
由于目前我國還沒有形成真正的中國商業管理模式，除了舶來品美國管理模式和日本管理模式被許多企業家尊崇外，還有相當一部分企業家用的是具有鮮明中國特色的“另類政治管理模式”。
這類企業家往往曾有政府機關工作背景經歷，當成為一個企業經營者后就自覺不自覺地把一些工作經驗帶到企業中來。
一方面他們較強的政治敏感性、寬闊的視野和豐富的人脈資源給策劃打下了很好的基礎；另一方面“政治管理模式”卻在損害著策劃的成功率。
筆者曾接觸過一個有檢察官工作背景的企業老總，據了解，他在做 職業 經理人 時就曾成功策劃過幾個知名樓盤，采訪中談起他現在獨立經營的企業，老總對筆者講了許多策劃企業的方法、策劃對企業發展的意義以及自己公司已經策劃完畢并正在進入軌道的幾個項目，可以說無論項目選擇，還是定位，老總對自己的策劃都相當滿意和自信。但后來筆者得知策劃不僅沒有順利按計劃實行，而且該公司也日漸蕭條。為什么會這樣？是策劃的不夠周密？選項有問題？
經過筆者深入調查，得知該老總不僅在策劃上具有高度的政治思維，在管理上也同樣。為了讓員工忠誠于自己，當 銷售 部向他反映生產部的問題時，他就會把銷售部的意見直接反映給生產部，并暗示生產部，是我替你開脫解圍的；當客服部反映銷售部意見時，他也以同樣手法處理。然而這套在一些機關曾行之有效的管理辦法不僅沒使各部門團結在他周圍，反使部門與部門間山頭林立，無法合作。
由此可見：任何一個策劃案，無論定位多準確，計劃多周密嚴謹，都只有在所有參與人員、部門甚至公司整個系統的合力前提下才能較好完成。如果沒有這個基礎，再偉大的創意策劃都只是鏡花水月、空中樓閣。
二、系統是策劃成功的保證
與上邊那位老總不同，孫經理特別注重團隊合作。在該公司，任何破壞團隊合作的事情、人甚至話語，孫經理都要給予毫不客氣堅決的打擊。但該公司的許多策劃同樣遭遇了滑鐵盧，這又是為什么呢？
據了解，為了尋找并保證策劃案的可執行度，該公司經常高薪招聘一些其他公司的中層干部、項目經理，然后通過頭腦風暴的方法提出并篩選策劃案。
在接觸該公司孫經理時，筆者發現在其辦公桌、書柜甚至地板上堆滿了各種商業策劃、創意書籍，豐富的學識使孫經理的思維異常活躍以致面對頭腦風暴會下屬提出的方案，他馬上就可發現利潤點，甚至當場拍板決定執行。
但真正進入后才發現有的方案并不完善還需要大幅度修改、有的則由于自己擁有的資源嚴重不足根本無法達到預定目標。最嚴重的是，因為項目太多致使公司本充裕的現金流被化整為零，每個項目都舉步為艱。于是許多項目不得已中途撤下來，而存在的也并非當初策劃時那么完美，只能一步一步向前摸索著。
該公司一位副總經理與筆者聊天時說：之所以現在公司現在經營困難，和當初策劃缺乏調研有很大關系。事實上，要使策劃成功，促進企業進步，不僅要有一個優質的團隊系統作基礎，而且必須認識到，策劃本身也是一個系統工程。
前期的調研、對自身資源的評估、正式運營后對風險的預計以及與之相關的人事管理等等，皆需統籌考慮，任何一項的缺失，都可能給企業資源造成巨大的浪費、給企業的前進造成無法想象的阻礙。
三、策劃人性格屬性決定策劃的命運
在調查中，筆者發現：每一個擅長策劃的企業家都非常有激情。他們幽默、學識豐富、感染力強；不能否認，企業要發展，創業激情是不可缺失的元素。但是，一個真正的企業家往往更具冷靜的品質。
從某種意義上，企業無論大小，都是一個完整而相對封閉的系統。系統中任何一個環節的成敗得失都會影響其他相關環節，最終影響整個系統。而策劃則是從系統一個環節突破最后與整個系統產生相互影響的一個新的系統。
所以從本質上說，企業家首先也最重要的身份不是策劃人，而是系統經營者。他必須具備整體意識，并能在整個系統平衡的基礎上制造局部的不平衡，然后通過局部的不平衡動用全部資源達成系統新的平衡，而在平衡與不平衡的交替中，實現了企業的可持續發展。
而策劃人則相反，往往更注重“點”，因為沒有整體意識，所以極易為了小系統的過度進步而導致其它環節的紊亂和整個系統的失橫，最后使小系統成為無源之水，無土之木。所以系統經營能力對于企業進步在某種意義上要比策劃意識和策劃能力更重要；所以筆者覺得中小企業家必須有意識地從激情向冷靜過度，從策劃人的角色向系統經營者提升；因為一個系統經營者一定同時是一個策劃人，而一個策劃人卻未必能成為一個系統經營者。
