管理職務始終必須以實現企業目標所需的任務為基礎，它始終必須是一個實實在在的職務，能對企業的成功做出顯而易見，最好還是可以衡量的貢獻。它的范圍和職權應該盡可能寬，而不是盡可能窄。管理者的指揮和控制應以 績效 目標為據，而不是以他們上司的意志為據。

    企業需要哪些管理職務，始終應由實現企業目標所需從事的活動以及所需做出的貢獻來決定。一個管理職務之所以存在，是因為完成企業所面臨的任務離不開這個職務，而不是出于任何其他原因。管理職務必須擁有相應的職權和責任，因為管理者必須行使管理這一職能。

    管理職務始終要有一定的管理范圍和大小。由于管理者是一個對企業的最終結果負有責任并且必須做出貢獻的人，因此管理職務始終要包含盡可能大的挑戰，承擔盡可能大的責任以及做出盡可能大的貢獻。

    管理職務設計的常見錯誤

    如何正確設計管理職務并無定法可循，但是應該避免犯下面的六個常見錯誤，因為它們會損害管理者和管理組織的效力。

    （1）范圍太小。最常見的錯誤是把職務設計得太小，以至于一個優秀的管理者得不到發展。任何一個管理職務都有可能成為一個最終職務，也就是任職者要在這個職務上干到退休。

    高層職務的數量必然遠少于基層職務。如果職務設計得太小，任職者沒幾年就能把所有的東西學會，于是大多數管理者就會感到沮喪和厭煩，從而不再認真工作。他們會“在職退休”。他們會抵制任何變革、任何創新和任何新思想，因為變革只會讓他們的狀況變得更壞，并且威脅到他們的安全。他們非常清楚自己目前并沒有做出真正的貢獻，因此地位是很不安全的。

    管理職務的范圍應該能讓任職者在多年之內都能成長、學習和發展。職務范圍過大通常不會造成多大危害，因為這種錯誤很快就會浮現出來，糾正起來也容易。相比之下，范圍過小就是一種慢性毒藥，會在不知不覺之間使管理者和整個組織麻痹。

    所有管理職務都要能讓任職者從績效中獲得滿足感。職務本身應該具有挑戰性，也能帶來回報。如果任職者的主要滿足感來自晉升，那么這個職務本身就失去了意義。由于大多數管理職務的任職者獲得晉升的希望都會落空（這是從高層和基層職位相對數量上，而不是從公司政治出發得出的結論），所以指望晉升并非明智之選。大家始終應該把重點放在職務本身，而不是一個更高的職務上面。

    事實上，如果管理者的晉升速度快到讓大家把晉升當成只要工作還過得去就理所當然會得到的獎勵，那么它造成的危害之大，就很少有什么事情能比得上。

    紐約一些大型商業銀行的經歷，就是這樣一個極端的例子。20世紀三四十年代，紐約的商業銀行是在不斷萎縮而非不斷壯大，因此它們招聘的年輕人非常少。第二次世界大戰結束后，銀行業恢復擴張，這時一連串的兼并導致管理者出現冗余。然而，到了20世紀50年代早期，大量在1929年以前招來的人員達到退休年齡，于是這些銀行就開始大批招聘剛念完大學或者研究生的年輕人。七八年后，這些年輕人中有很多已經升至報酬豐厚的高位，例如副總裁和高級副總裁，等等。