對于很多企業來說，“流程優化”并不是一個陌生的管理概念，很多企業的決策者都已經認識到流程對企業 生產運營 的重要性，流程優化是提升企業競爭力、增強內部運營管理能力的重要手段。但是，隨著 企業管理 變革的逐漸深入，很多企業發現流程優化的效果并不明顯，特別是難以形成持續的運營和改進機制。那么，如何正確把握流程優化的內在規律呢？

    首先，企業對流程的優化不是一蹴而就的，它是一個持續改進的過程。企業經常陷入這樣一種誤區：流程優化就是要一次性地對所有的流程進行全面地改進或重組，但在項目結束后，流程由于缺少持續改進，逐漸滿足不了發展的需求，又要進行下一次大規模的調整。這樣的狀況，經常會造成資源的極大浪費、員工的抵觸心理和管理層對流程優化信心的降低。流程優化是一個周而復始、持續前進的循環，企業要依靠自己的能力和機制來保證這個循環的持續運作。

    在企業進行流程優化的時候，能否正確理解流程優化的目的，確定優化的目標，是流程優化的關鍵。優化目標的設定最好滿足SMART（Specific-具體的，Measurable-可衡量的，Attainable-可以達到的，Relevant-相關的，Time-based-以時間為基礎的）的要求。要做到這一點，就是要從企業的現狀出發，了解企業當前存在的差距，確認企業提升競爭能力的關鍵成功因素，從而建立流程優化的目標。

    在準確把握企業的需求、確定流程優化的目標后，企業還需要從自身資源能力出發，對企業本身的組織能力進行分析，從而建立流程優化的計劃與實施步驟。在這個階段，是否需要對企業的組織架構進行優化，是管理者需要做出的一個關鍵選擇。管理者要在明確的目標基礎上，選擇并權衡流程優化的具體方案。流程優化經常是分階段實施的。

    確認了流程優化的具體方案，企業就需要從當前流程著手，識別并完善當前的流程體系。根據流程優化的目標，選擇要實現的流程，進行重新設計或優化，最終完成優化的流程體系。在這樣一個優化的過程中，一般都是遵循以下原則：

    消除。簡要來說，消除資源浪費，消除不增值的工作。例如在豐田的生產模式中，一共總結了7種浪費，包括：庫存浪費、過度生產、不良品浪費、搬運浪費、加工浪費、動作浪費和等待浪費，都是要消除的目標。

    簡化。簡化就是要簡化溝通環節、表現形式和報表格式等，從而降低管理成本。

    整合。整合又包括水平整合和垂直整合。水平整合就是將原來許多分散在各不同部門的相關工作，整合或壓縮成為一個完整的工作，或將分散的資源集中，而由一個人、一個小組或一個組織負責運作；如此不但間少不必要的溝通協商，亦能提供顧客單一的接觸點（單接觸點及平行作業）。垂直整合是適當給予員工授權及必要的信息，減少不必要的監督及控制，使一線的工作能立即由執行人員或單位當場解決,而不必向上級請示（組織架構扁平化）。

    信息化。信息化就是要用信息系統代替手工操作，從而提高整個流程的效率和準確度。在流程完成了重新設計或優化以后，實施工作更加關鍵。這個階段將新流程固化到公司的IT系統中，如：ERP或OA系統，這是流程優化實施的一個重要環節。

很多企業在IT系統應用前，往往忽視流程優化的工作，或者是沒有從自身業務需求著手，而只是滿足于軟件系統部分功能的實現。

    另外在流程優化實施過程中，如何克服實施的阻力和建立流程的執行規范也是非常重要的。一個人只愿意做兩件事，一件是自己愿意做的事，一件是不得不做的事。作為管理者要考慮到：流程的優化是否對員工的工作有所幫助，從而讓員工愿意接受變革；是否將流程的實施與員工的 績效 關聯起來，讓其明確變革與改進是必須要進行的工作。所以，從激勵機制和績效考核兩個方面著手，是解決實施過程當中所遇到的問題的關鍵。

    在新設計的流程固化到IT系統中，并得以實施以后，流程會在穩定規范一定時間后，隨著企業外部競爭環境的變化，戰略目標的調整，一個新的流程優化重組的循環可能又會展開。

    總體來說，流程優化是一個系統化、體系化的工作，而不是簡單地找一個流程看看改改就可以完成的工作。這就需要企業從高層管理者到普通操作人員的全員參與。對于一個企業來說，流程優化是為了實現自身業務發展目標的一個手段和方法，所以目標是否明確決定了其過程結果的好壞。在正確地做事前，先要保證做正確的事。