企業家精神又稱為創新精神，隨著經濟全球化的發展，企業外部經營環境變化越來越頻繁，企業經營活動越來越外化為一種動態活動。這種環境的變化在企業內部表現為管理行為的適應性與創造性，企業通過對組織內部可控因素的創新去適應外部不可控因素的變化。管理學家們則愈發傾向于將創新作為與計劃、組織、指揮、控制并列的管理的第五項職能。創新作為管理的一項單獨職能并不是體現在自身成為管理活動的一個階段，而更多的是貫穿于其他職能之中西蒙提出“管理就是決策”，決策可分為程序化決策和非程序化決策，由于非程序化決策沒有固定的方法與程序，更多的是依靠企業家個人的才能，因而是判斷個人是否具有企業家精神的標準，是企業能否經營成功的關鍵，企業的發展過程就是創新與維持的矛盾斗爭過程，熊彼特認為創新是社會發展的真正動力，能使經濟擺脫原有的靜態經濟的軌道，并導致一種非連續性的質的發展過程，這種動態的發展過程只能依靠企業家創新行為。

    一、企業內部的創新與維持力量的比較.

    隨著市場競爭的日益加劇，缺乏創新精神的企業舉步難艱，企業內部創新與維持的矛盾更加明顯，越來越多的企業陷入到“維持與創新的困境之中”。一方面，需要保持自身的動態性、多樣性和差異性，充分利用分權建立柔性組織結構以具備主動與快速反應的創造能力，面對消費者需求的多樣性，市場細分的差異性，采用不同的 營銷 策略，面對不同的國家與地域，采用不同的管理風格與文化觀念。另一方面，環境的多變及競爭的激烈要求組織進行嚴格的集中管理，以集中資源，保持組織的穩定性與凝聚力，減少決策與行動上的時間延誤，降低由于創新而引起的組織內部的混亂。創新與維持、動態與穩定、多樣與單一、分權與集權的矛盾斗爭在組織內部就從來沒有停止過。一方面， 銷售 、生產、會計、行政法律、人事部門是企業穩定力量的代表；另一方面營銷，R＆D、財務、 人力資源 管理是企業創新力量的代表。在傳統的計劃經濟下，企業是政府的生產部門，其自身的創新功能比較弱，組織結構設置大多是具有穩定功能的職能機構，隨著市場經濟的建立，營銷、R＆D、財務、 人力資源管理 等極具創新欲望的部門替代傳統部門在企業組織中占據著核心的地位。推動創新的因素主要表現在：(l)企業外部經營環境的變化。(2)市場競爭的加劇。(3)組織自身因素的變化。(4)領導者的性格與行為。而抑制創新產生的因素主要體現在(l)企業內部資源的有限性與財務預算約束。(2)組織短期目標的追求。(3)組織自身的慣性。(4)管理者對既得利益的占有。(5)人類對未來不確定性的恐懼。近幾十年的經驗表明在創新與維持的斗爭中，推動創新的力量越來越占上風，從企業組織結構的變化軌道上，我們就可以明顯地看到在兩類因素的影響下創新與維持力量的斗爭過程。從職能部門化——產品部門化——區域部門化——矩陣結構的變化過程就是通過分權化而在制度層面上創新產生的結果，維持的作用不能僅僅是穩定，更重要的是為持續創新造就一種有機環境，創新是維持的基礎，維持是為了更好的創新。

    二、創新是企業生命周期發展階段的標志.

    創新是企業得以成長、發展、延續的動力，沒有創新的企業遲早是會死亡的，創新又是企業生命周期發展階段的標志。在企業發展的任何時期，官僚主義與創新精神都是一對矛盾的統一體。按照王佳貴的研究，我將企業生命周期分為創業期、成長期、成熟期、衰落期，蛻變期五個階段，其中蛻變期指的是企業在衰落過程中的合并、兼并、被兼并等行為后的延續期(當然并不是所有企業都必須經過這五個階段)。

在創業期，企業的規模較小，結構比較零散，創業者與員工都具有較高的工作熱情與極大的創新欲望，這時企業的創新精神處于較高水平，隨著企業的成長，逐步建立起自己的規章制度，企業的官僚主義傾向增強，管理層次有增加的趨勢，這時企業將面臨由于創新精神喪失而導致的“成長中的陷阱”，很多企業由于在此階段不能及時進行“第二次創業”而失敗了。如果企業能夠很好地將創新精神制度化，創立具有自身特色的 企業文化 ，便能夠保持良好勢頭，進入鼎盛期-成熟期，在成熟期，企業找到了創新與維持的平衡點，企業處于最佳狀態，隨著企業規模越來越大，形式主義與官僚主義越來越嚴重，創新精神越來越少，企業開始步入衰退期，這時惟一的辦法是采用合并、兼并、收購等方式接受外來新鮮血液，利用“外來者的比較優勢”，重新找到創新的源泉，國際上許多大公司之所以成為長壽公司，正是由于他們很好地應用了資本運營的方法，有效地保持了企業家精神的存在，對我國大多數國有企業而言，其建立初期就十分缺乏企業家精神，變革 開放20年，在向市場經濟轉制的過程中，由于制度的變遷，短時期內有過創新精神的涌現，但是缺乏創新制度的保證，企業很快就進入了衰退、甚至滅亡。這可能是國企失敗的主要原因所在。

    總之，創新貫穿于企業生命周期之中，是企業生命周期發展階段的標志，保持企業的創新精神，是保持企業競爭力的關鍵。

    三、企業的變革——建立具有企業家精神的企業制度與文化.

    創新的產生源于系統內外各種要素之間不穩定而產生的沖突。如果組織能夠充分寬容和利用這些沖突，便會導致創新的產生；相反，如果沒有協調沖突的機制，而是一味壓制創新的產生，便會導致組織的僵化。根據“沖突價值論”的觀點，沖突本身既有不利一面，也有有利一面，沖突產生創新。企業一味地為了追求管理的容易，消除差異性，產生依賴性，很容易使企業失去創新精神。為避免由于創新而產生的組織的不穩定，企業必須建立寬容、協調創新的文化與制度。國有企業由于產權的特殊性，則更要注重成熟期的企業家精神的制度化，建立具有企業家精神的企業文化。

    現代企業組織理論認為高度集權化的組織不利于創新的產生，而革命性的創新多發生在更為復雜的分權化的組織中。在成長期，企業多采用直線制的集權式組織結構，直線制有利于集中資源，形成統一決策，但抑制了個人的創造力。扁平式的組織結構具有較少的管理層次、較小的經營部門、較小的項目團隊，更有利于創新的產生。將維持性的組織結構轉變為創造性的組織結構，建立以營銷、R＆D、財務、人力資源管理為核心的、符合自身企業文化特色的組織形式是成長期企業的當務之急。

    國外研究表明，3／4的創新與發明來源于顧客的建議與市場調查，只有1/4的創新純粹來源于先進制造技術，促進潛在創新者與市場需求之間的溝通有利于創新的產生，成長期的企業往往對創業期產品“戀戀不忘”，難以超越自我。這樣本應該成為企業經營核心的 市場營銷 部門往往退化為產品銷售部門，很難真正捕捉到市場機會。轉變經營觀念，強化市場營銷售部門的地位，加強技術開發與營銷部門之間的協作，有利于產品與服務的創新。創新活動是需要大量資源的，熊彼特認為創新具有規模經濟的問題，小廠商不能為創新活動提供費用。而大廠商能夠具備用于潛在研究開發的費用，則能更大限度地從事創新活動。以短期目標為導向的成長期的企業與以長期目標為導向的創新之間存在著很大的矛盾，企業從穩定性組織結構為核心向以創新性為核心的改變過程中應強對創新部門的資源配置。事實表明，企業生命周期中的企業家精神，成為企業發展的動力。如何將創業期的企業家精神制度化值得我們大家探討。