“管事理人，先理后管”，可以看作是管理的一個原則。管理者只要抓住“人”和“事”這兩條主脈即可。但是，對待人和事應當是兩種完全不同的管理方式。事是管的，人是理的。先理人后管事，可以達到事半功倍的效果。

    先說“管事”。松下是制造什么的？松下幸之助要求他的員工這樣回答顧客：松下電器是生產員工的地方，兼做電器產品。要培養人的好習性，就得從日常工作的一件件小事抓起，通過點滴行為的改變，進而改變觀念。所以，在“管事”的范疇里總是強調價值觀的統一，沒有太大作用。在目前的大環境下，尤其在團隊建設上，要懂得“和而不同”，允許人們有各自的價值觀和個人目的，但在人的行為和習性上要強調標準和統一，因為這是一起做事的基礎。天天跟員工講大道理是改變不了員工的。只要天天監督員工做事，要求員工必須要這樣做，不能那樣做，員工的行為就能慢慢發生變化。通過改變日常的行事來改變人的習性是真正有效的管人思路，即通過管事達到管人的效果。松下說它生產員工就是這個意思。日本的很多企業都強調，對人的管理是由“形式化—行事化—習慣化”這樣一點點改變來實現的。

    再比如，一個員工在 績效 考核以后，總是被同事反映工作懈怠，如遲到、早退、不按時完成任務、在團隊中散布一些消極的言論，等等。這時，管理者監督這個員工懈怠的各種行為，慢慢地同事們對他有了新的認識，開始改變對他的認知和想法。如果我們單純和他講道理，批評他懈怠的態度、宣講公司的理念和價值觀，他可能不會改變。這就是“管事”。但是，這種方法有局限性，因為員工行為背后的負面情緒沒有得到宣泄，一旦機會成熟，這種負面情緒還是會表現出來。顯然，這不是最好的方法。是否有更好的管理辦法呢？

    這就需要“理人”了。何謂“理人”？“理人”就是通過溝通、激勵、授權等手段對人施加影響。“理人”是一種藝術。我嘗試用活躍于20世紀50年代的美國 心理學 家埃利斯(A.ELLIS)提出的合理情緒療法來破解。埃利斯經常引用古希臘的哲學家埃皮克迪特斯(Epictetus)的一句話，“人不是被事情本身所困擾，而是被其對事情的看法所困擾”。ABC理論是合理情緒療法的核心。A是誘發事件；B代表個體對這一事件的看法、解釋或評價；C代表這一事件后，個體的情緒反應及行為結果。這個例子中，遲到、早退等行為是C，A是績效考核，埃利斯認為A并不是引起C的直接原因，而是A發生后個體對A會產生某種想法、做出某種評價和解釋，從而產生關于A的某些評價B。這一過程經常不被人所意識，但正是這個過程產生的B才是引起C的直接原因。在這個案例中，B就是這個員工覺得績效考核不公平，自己比別人貢獻大，但是領導不認可。用合理情緒療法再進一步分析，就是績效考核本身無所謂好壞，但當人們賦予它自己的偏好、欲望和評價的時候，便有可能產生各種無謂的煩惱和困擾（不公平、有黑幕等等），進而造成情緒和行為的問題（遲到早退、不按時完成工作等等）。

    通過“理”，幫助員工積極主動思考，讓其自身領悟、修正或放棄原有的非理性觀念，并逐步建立起合理、正確的觀念，進而開始改變原有的情緒和行為的問題。比如，管理者可以和他一起分析績效低的原因，讓他認識到任何一個評估體系都不是十全十美的，他表現得好不一定績效就好；或許，該員工和考核者缺乏溝通，優點被考核者忽視；他在某些方面確實比別人有優勢，但不得不承認他在別的方面還有很大的提升空間，等等。

他開始有所領悟，認為自己的成績有目共睹；考核中自己不足的地方正是今后改進的方向，等等。此時再和他溝通，使這一想法強化，并且使他進一步擺脫原有的不合理信念和思維方式。慢慢地，他又開始努力了，開始避免遲到早退，開始保質保量按時完成任務，又回到了積極的狀態。簡言之，“理人”的目的就是減少個體各種不良的情緒反應，使他們學會運用合理的思維方式，進而幫助他們擁有一個較現實和寬容的人生哲學。

    所以，人是靠理的，事是靠管的。為什么要“先理后管”呢？

    “先理后管”有三個層面的含義。

    第一層面是適材適所，這是每一個企業的 人力資源 管理的最高理想，就是始終把合適的人放到合適的位置。

    第二層意思是因材施教，不同的“材”實施不同的“理”。

    兩者和績效考核結合在一起。某公司的人力資源部門在2010年底運用這個工具對中層管理者進行了一次人才大盤點（該公司從2009年開始實施KPI加360考核，一年兩次），效果非常好。不僅將四次寶貴的績效成績進行了量化分析，還使公司高管對中層管理者有了清晰的認識，為未來管理中層管理者提供了強有力的依據。具體操作是，工作意愿用360度來實現，工作能力用KPI來實現。把所有中層管理者的KPI平均中間值和360的平均中間值重合在一起作為橫縱坐標的交點，由此形成四個項限（分別是能力高，意愿高；能力高，意愿低；能力低，意愿高；能力低，意愿低），每一個中層管理者的兩個維度得分都會在四個項限里找到相應的位置。四個項限實際代表了企業對于不同“材”的四種“理”的方式，分別對應授權、激勵、學習 和放棄。2011年，得到晉升和股權激勵的中層管理者基本和數據的結果相同，每一個中管都得到了適當的“理”。

    第三層意思就是竭其所能，比如可以用學習 的方式來培養那些工作意愿高、工作能力低的人。這部分人群被稱為“菜鳥”，讓他們逐步向“中鳥”和“老鳥”過渡，不斷挖掘每一個員工的潛能，讓他們在自己的崗位上盡可能多地發揮自己的作用。分成四個項限的目的就是把有限的資源使用到極致。

    綜上所述，只有“先理”才能“后管”，才能有針對性地去管，才能管得有效率。比如我們對要放棄的人還實施管理的話，那就是一種資源的浪費，也是對其他員工的不公平，同時也會增加管理方無謂的成本。

    管和理可能都可以達到目的。但是，這兩種方式無論在實施的對象、手段還是結果上都不一樣。“管事”是把事“做對”，“理人”是把事“做好”。“做對”在職場上已經很難，“做好”就更難，需要投入更大的成本。除了 企業管理 者，家庭和社會也會對“理人”承擔一部分責任。如果只想把事情做對，“管事”即可；如果想把事情“做好”，那就需要“理人”了。對于關鍵崗位的關鍵人、企業接班人，首先要“理”好。