在幾次CEO圓桌會(huì)議上，我聽(tīng)到有的同行這樣說(shuō)：“我打算招3個(gè)業(yè)務(wù)員，使人均創(chuàng)造的年收入達(dá)到34.5萬(wàn)美元。”我曾寫(xiě)過(guò)一本書(shū)，建議公司關(guān)注“人”的因素，以此彌合執(zhí)行差距。該書(shū)出版后，幾家大型公司的CEO（友好地）把我拉到一旁，說(shuō)我此舉過(guò)于冒失，會(huì)讓人以為我腦子出毛病了。盡管媒體就“軟性”因素的重要性刊登過(guò)無(wú)數(shù)的學(xué)術(shù)論文和最佳實(shí)踐，但大多數(shù)公司仍將員工視為生產(chǎn)線上的投入要素。曾經(jīng)有領(lǐng)導(dǎo)人問(wèn)我，這種“員工參與”是否可以在核心業(yè)務(wù)完成之后再添加進(jìn)去，就像在紙杯蛋糕上加糖霜一樣。

    我簡(jiǎn)直不敢相信。

    我們真的還在進(jìn)行這種對(duì)話嗎？

    我們知道，我們的經(jīng)濟(jì)已不再以生產(chǎn)物品為主。在這樣的背景下，我們?cè)谡勂饐T工時(shí)，如果還把他們當(dāng)成一顆顆可更換的一次性螺絲釘，是沒(méi)有任何意義的。

    唐-塔普斯科特（DonTapscott）、塔米-埃里克森（TammyErickson）、約翰-哈格爾（JohnHagel）、羅薩貝思-莫斯-坎特（RosabethMossKanter）、加里-哈梅爾（GaryHamel）、烏邁爾-哈克（UmairHaque）等大師，都曾撰文談到我們的新經(jīng)濟(jì)應(yīng)該生產(chǎn)創(chuàng)意、體驗(yàn)和意義。谷歌（Google）、Facebook、推特（Twitter）、Slideshare，甚至Groupon等公司的根基，都是將創(chuàng)意和創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為價(jià)值，而不是出售實(shí)體貨物。即使是生產(chǎn)“物品”的公司，也找到了擁抱新經(jīng)濟(jì)的方式。蘋(píng)果公司（Apple）的人均創(chuàng)收為419，528美元，這一數(shù)字甚至擊敗了谷歌（335，297美元），而且很快就要達(dá)到微軟（Microsoft）的兩倍，目前，微軟的人均創(chuàng)收為244，831美元。蘋(píng)果之所以能成為行業(yè)翹楚，是因?yàn)樗麄兌萌绾渭せ钚陆?jīng)濟(jì)中的關(guān)鍵資產(chǎn)：伸縮有度地利用眾多員工的貢獻(xiàn)，其中包括那些渴望在業(yè)內(nèi)最吸引人的設(shè)備上一試身手的程序開(kāi)發(fā)員。

    但是，大多數(shù)組織基本上仍在按照工業(yè)時(shí)代的方式經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。我們管理的都是一些可衡量的東西，而不是創(chuàng)造價(jià)值、激發(fā)創(chuàng)意、鼓勵(lì)創(chuàng)新思考，以及能夠幫助公司走在市場(chǎng)前列的東西。

    即使是寫(xiě)這篇文章，我是不是也暴露出了自己天真幼稚的一面？也許是，也許不是。因?yàn)槲抑喇?dāng)今的事實(shí)：在工作的原始形態(tài)中，我們相信自己必須從業(yè)績(jī)和員工中二選一。我們無(wú)法將這二者視為一體。我們將業(yè)績(jī)定義為一種以定量為主的工作，只關(guān)注那些我們可以設(shè)計(jì)、 銷(xiāo)售 、度量、跟蹤、計(jì)費(fèi)和賺錢(qián)的東西。諸如人才、目標(biāo)、文化和價(jià)值創(chuàng)造等與人有關(guān)的工作，則大多被以業(yè)績(jī)?yōu)橹氐娜耸靠闯墒?ldquo;成本中心”，他們認(rèn)為這些部門(mén)存在的目的，不過(guò)是為了管理法律風(fēng)險(xiǎn)。兩大陣營(yíng)依據(jù)“井水不犯河水”的原則各自經(jīng)營(yíng)著自己的地盤(pán)，從未嘗試與對(duì)方互利合作。

    我一直認(rèn)為這種“兩大陣營(yíng)”的模式必然會(huì)改變，因?yàn)槲覉?jiān)信一定會(huì)出現(xiàn)一種更為統(tǒng)一的模式。如今，采用不同模式獲得成功的公司為我們提供了“存在證明”。而且這些公司并不都是白手起家的；有一些是經(jīng)過(guò)重組而成立的。正是那些與人有關(guān)的因素，令組織不僅取得成功，而且還獲得連勝。

    大量的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)可以證實(shí)這種戰(zhàn)略方向的正確性。最近，蓋洛普研究公司（Gallup）對(duì)199項(xiàng)研究進(jìn)行了薈萃分析，這些研究涵蓋26個(gè)國(guó)家、44個(gè)行業(yè)中的152家組織。結(jié)果顯示，員工高度敬業(yè)令所有的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)都有所上升。利潤(rùn)率提高了16%，生產(chǎn)率提高了18%，客戶(hù)忠誠(chéng)度提高了12%，質(zhì)量提高程度更是達(dá)到了驚人的60%.

    我們知道，追求高效率并不是生活的全部。既然如此，對(duì)于工作可以成就卓越這一理念，我們又為何要百般抵觸呢？

    我們知道，我們所需要的并不僅僅是靠現(xiàn)有指標(biāo)衡量出來(lái)的效率。過(guò)度關(guān)注這些指標(biāo)令我們對(duì)業(yè)績(jī)的看法受到了限制。我們能看到工作業(yè)績(jī)的外在表現(xiàn)，如裝運(yùn)的產(chǎn)品、入賬的收入、每股收益等，因此，我們可以在分析師電話會(huì)議和管理層會(huì)議上對(duì)這些內(nèi)容加以討論。至于“軟性”的一面，即我們?nèi)绾蝿?chuàng)造卓越的產(chǎn)品、收入或每股收益，我們幾乎是看不到的，當(dāng)然也就無(wú)法衡量。

    但這并不意味著我們無(wú)法解開(kāi)卓越的密碼。有些片段我們是可以看到并了解的：團(tuán)隊(duì)富有創(chuàng)造力；員工充分張揚(yáng)個(gè)性；所有人都確信，大家正在成就一番偉業(yè)；提出能夠促使大家重塑夢(mèng)想的問(wèn)題；感覺(jué)自己干勁十足；在力所能及的范圍內(nèi)接受挑戰(zhàn)；從工作中獲得豐富而強(qiáng)烈的愉悅感；相信自己，也相信自己的學(xué)習(xí)能力；贏得他人的信賴(lài)；可以對(duì)彼此說(shuō)：我相信你；勇敢無(wú)畏，不會(huì)一味地從眾；每個(gè)人都知道什么才是重要的；所有人都在不斷學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)、改變；提倡發(fā)明創(chuàng)造，憑借強(qiáng)大的適應(yīng)能力快速前進(jìn)；員工因關(guān)注集體而非單個(gè)部門(mén)的利益而獲得獎(jiǎng)勵(lì)。

    我們需要一套能夠?qū)λ羞@些進(jìn)行衡量的指標(biāo)。這套指標(biāo)要體現(xiàn)我們的目標(biāo)和才干，以及使我們能夠迅速將創(chuàng)意推向市場(chǎng)的文化模式。

    我們?nèi)绾沃謱?duì)與人有關(guān)的因素進(jìn)行衡量，同時(shí)繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)并衡量外部因素——我們?nèi)绾尾拍艽_保自己不會(huì)將精華和糟粕一起拋棄？長(zhǎng)期以來(lái)，重視數(shù)量的人生活在一個(gè)世界，而重視軟性和人員因素的人則生活在另一個(gè)世界。雙方都不太愿意為消除隔閡而邁出必要的第一步，甚至不愿承認(rèn)有消除隔閡的可能性。我認(rèn)為，若想激發(fā)出組織的全部潛力，雙方就必須努力搭建起這座橋梁。

    現(xiàn)在，讓我們達(dá)成一致：如果有人提出，我們可以把那些與人有關(guān)的東西先放一放，等以后再說(shuō)，我們就一起大聲說(shuō)“不，我們不同意”。這不是紙杯蛋糕上的那層糖霜，而是將蛋糕做大的主要成分。