一些企業(yè)的首席執(zhí)行官通常會面臨關(guān)于集中化管理的棘手決定:是否應(yīng)該將公司的兩個業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品管理合二為一?這兩個部門過去基本上是相互獨(dú)立地運(yùn)營,但共享同一個品牌。有人認(rèn)為,通過對產(chǎn)品范圍的整合,將使公司的產(chǎn)品對那些同時購買這兩種設(shè)備的企業(yè)更具有吸引力。但這兩個部門的管理人員都極力反對這樣做:他們認(rèn)為,產(chǎn)品管理是他們的核心業(yè)務(wù),他們無法想象失去對它的控制。這是一種艱難的抉擇,由于權(quán)力之爭而變得更加棘手。
其實,首席執(zhí)行官可以通過提出三個關(guān)鍵問題,推動更富有創(chuàng)見性的辯論即有滿意答案。這三個關(guān)鍵問題是:集中化管理是硬性規(guī)定嗎?它能否使一家企業(yè)的價值增加?集中化管理是否風(fēng)險很低?換言之,它能夠順利實施而不會產(chǎn)生副作用嗎?(對這三個關(guān)鍵問題將另文詳述)在這三個問題中,只需有一個答案是肯定的,一項集中管理提案即可通過。但是,這些問題規(guī)定了很高的門檻值,可以幫助管理人員避免過于集中化的管理方式。此外,這些問題可以在這個高度政治化的領(lǐng)域激發(fā)開放的、理性的辯論。這些問題為那些贊同和反對集中化管理的人提供了構(gòu)建一個案例的公平競爭舞臺,可以幫助企業(yè)在如今的集中化與分散化管理之間取得適當(dāng)?shù)钠胶猓⒃诟鞣N條件隨著時間發(fā)生變化時,能夠成功地使自己的組織隨機(jī)應(yīng)變。
為了集中管理的收益,去承受可能造成的痛苦是一種兩難抉擇,且長期存在的困擾。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在上世紀(jì)20年代就已經(jīng)認(rèn)識到,判斷錯誤的集中化管理可能會扼殺主動性,制約量身打造本地化產(chǎn)品和服務(wù)的能力,并使業(yè)務(wù)部門承受高昂成本和劣質(zhì)服務(wù)的重負(fù)。不到位的集中化管理可能會使業(yè)務(wù)單元無法獲得贏得客戶或超越競爭對手所需的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)或協(xié)作戰(zhàn)略。
集中化管理與分散化管理的利弊之爭永無休止,對于大多數(shù)企業(yè)而言,這仍然是一種令人左右為難的困境。用于大部分業(yè)務(wù)決策的常規(guī)財務(wù)和戰(zhàn)略分析并不能解決有關(guān)分歧。如是否強(qiáng)制推行一種全集團(tuán)范圍的 績效 管理 制度。此外,沒有人主動提供一種有條不紊、基于分析的方法,來解決集中化決策問題。由于這種方法的缺失,許多管理人員轉(zhuǎn)而求助于衡量標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)政治、流行風(fēng)氣——有時集中化風(fēng)行一時,有時分散化更加流行——或直覺本能。
首先分析員工工資管理,一項對員工工資進(jìn)行集中化管理的舉措可能會順利通過這一門檻。顯然,通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng),能夠節(jié)約成本,并且產(chǎn)生消極副作用的風(fēng)險也很低。工資管理對于單個業(yè)務(wù)單元的商業(yè)靈活性并不重要,其管理人員也不太可能因為失去了對工資管理的控制權(quán)而喪失積極性。此外,如果由一位稱職的專家來領(lǐng)導(dǎo)工資管理部門,由他(或她)向共用服務(wù)部門負(fù)責(zé)人報告工作,而不必占用財務(wù)或 人力資源 負(fù)責(zé)人的時間,就可以將官僚主義、效率低下和注意力分散的風(fēng)險降至最小。
再來看產(chǎn)品管理,集中式產(chǎn)品管理顯然不屬于硬性規(guī)定,因此集中化管理提案未能通過第一個問題的測試。而集中化管理將會減少商業(yè)靈活性。此外,因為會失去對一些很重要的活動的控制權(quán),還可能會降低各業(yè)務(wù)單元管理人員的積極性。而且,如果實施不力,集中式產(chǎn)品管理可能會導(dǎo)致時間延誤、增加額外成本,以及產(chǎn)品缺乏競爭力。因此,在第二個問題——10%的門檻值——上既可能成功,也可能失敗。在估計可能的利潤空間,以及來自可能受到整合產(chǎn)品范圍影響的客戶新增 銷售 額的基礎(chǔ)上,經(jīng)過詳細(xì)的討論可見,如果這種集中式產(chǎn)品管理職能管理得當(dāng),就有可能使公司的業(yè)績增加10%。
換句話說,這種機(jī)會大到足以超越10%的門檻。而一旦出了錯,其負(fù)面影響可能會使事情變得更糟。由于日益加劇的競爭,企業(yè)的增長可能會放緩,利潤將會下降,此時,公司的首席執(zhí)行官可以采用一種共同的績效管理體系對成本和管理質(zhì)量實行更緊密的控制。人力資源負(fù)責(zé)人提出一種集中式績效管理體系,它將把具有均衡評價指標(biāo)的記分卡與激勵措施掛鉤。執(zhí)行這種新的績效管理制度,必須確保員工能拿到他們應(yīng)得的獎金。
企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層也很難將其視為增加價值的主要來源。管理層將增加價值的主要來源確定為:鼓勵創(chuàng)業(yè)積極性,協(xié)調(diào)全球客戶,管理當(dāng)?shù)卣聞?wù),以及集中管理共同的運(yùn)營活動。因此,如果該提案要在第二個問題上獲得肯定的答案,它自身就必須跨越增加價值10%的門檻。而這似乎也不太可能。
然而,最終得出的結(jié)論是,集中式績效管理體系本身將很難實現(xiàn)這些目標(biāo)。雖然如此,對預(yù)測情景的討論卻促使首席執(zhí)行官開始考慮一些實現(xiàn)大幅降低成本、提高管理質(zhì)量的其他途徑。啟動降低成本計劃和利用現(xiàn)有的業(yè)務(wù)審核會議,來制定更嚴(yán)格的利潤預(yù)算,并對降低成本計劃進(jìn)行監(jiān)測。關(guān)于管理質(zhì)量問題,人力資源負(fù)責(zé)人建議,制定一項領(lǐng)導(dǎo)力計劃,并設(shè)定針對各項業(yè)務(wù)的具體目標(biāo),以改進(jìn)或變革其績效墊底的20%管理人員的現(xiàn)狀。一個集中式績效管理體系造成消極副作用的可能性有多大?該提案也未能通過這一門檻。集中式管理可能會挫傷部門管理人員的積極性。因此,它可能會變成官僚主義的溫床,并使企業(yè)的注意力偏離以前已確定為能夠增加價值的領(lǐng)域,以及忽視兩項新的舉措——降低成本和提高管理質(zhì)量。
綜上所述,集中化管理與分散化管理各有利弊,沒有好壞優(yōu)劣之分。企業(yè)是推行集中化管理與分散化管理,核心領(lǐng)導(dǎo)層要依據(jù)企業(yè)價值謹(jǐn)慎抉擇。