記得在2004年參加主題為“暢想萬科20歲”的萬科年度務虛會時,王石曾經提出一個觀點:如果想構建千億級的萬科,就必須有“操盤過千億級企業的人才”來做支撐。此后,萬科啟動了“社會精英”計劃,吸納了很多來自跨國企業的高管加盟,從而幫助萬科在2010年的時候,提前實現了成為千億級企業的夢想。
事實上,與萬科一樣,任何一個企業,特別是那些想實現企業發展的轉型、升級的企業,如果想在快速發展的同時實現轉型、升級的目標,單純依靠內部人才的培養、發育很難實現自己的宏愿,“空降高管”就成為其發展的必然選擇。
然而,空降高管的進入,就好比在一個有機體內進行器官移植一樣。他能不能發揮期待中的作用和職能,能不能帶來自己想要的功能、價值和變化,完全取決于整個移植過程的管理。而其中最重要的兩個過程是:移植前的選型配對和移植后的排異管理。
移植前的選型配對——選擇正確的彼此,是空降高管軟著陸的前提
如果仔細觀察國內企業界那些空降高管“硬著陸”的案例,我們就會發現,一個關鍵的問題是,在空降前的“相親”階段,無論是企業/企業家本人,還是空降高管,容易犯的一個共同的毛病就是被一個小小的感性細節打動,從而最后做出加盟的決定。
其實,在這個環節中,有些關鍵的問題必須被雙方慎重思考、小心求證,這樣做出的決策才會是一個代價最小、最可能被有效實現的決策。它們是:
空降高管是不是真的具有企業期望的“頂級管理經驗”?有什么樣的事例和業績可以證明他們真的具有這樣的經驗?
空降高管的頂級管理經驗是不是正好是空降企業所需要的?憑什么認為空降企業需要的就是這樣的經驗?哪些經驗是可以借鑒的?哪些經驗是已經或正在過時的?
企業所看重的空降高管們的能力、經驗和特質,哪些是他們自身具備的,并且具有一定的普適性,可以在不同環境下有效運用?哪些是由其此前服務的組織環境或 企業管理 機制決定的?即:要準確的識別清楚,哪些業績的獲得是靠個人能力,哪些業績的獲得是靠組織的環境、平臺和特定的團隊才取得的。
空降高管們如果想要有效發揮作用,需要具備哪些基本的前提條件?這些條件哪些在空降企業中已經具備了?哪些還沒有?如果沒有具備,需要花多長的時間、克服哪些困難、付出哪些代價才能具備?
之所以需要空降企業和空降高管認真地思考這些問題,是因為在這個階段最容易犯三個錯誤:
1.用人企業“病急亂投醫”、“求賢若渴”,而空降高管又被富有煽動力的企業家鼓動起來,“激情澎湃”。雙方都很少理性地分析、求證彼此的真正關切、匹配度與可行性。而甄別與求證的代價越小,執行和落地的代價就會越大。
2.不能有效甄別哪些成績是真正由于空降高管本人的能力帶來的、哪些能力是由于他以前所在組織本身的強大帶來的。以筆者所了解的很多跨國公司高管的職責來看,他們更多扮演的其實是執行者和“守夜人”的角色,他們的業績取得,更多的不是他個人有多厲害,而是他所在的企業本身很強大。
對這個問題的錯誤認識,會不恰當地放大空降高管本人的作用、能力和價值。而且,做 職業 經理人 的經驗、素質,做副手的經驗、素質與做企業家或一把手所要求的素質是有非常大的差異的。3.沒有認識到,高管作用的發揮,需要與之相配的運營管理體系、組織文化、員工隊伍的支持,僅僅寄希望于通過引進一些“高人”就能讓企業脫胎換骨。而忽視了企業要想有效運轉,需要有合適的人、運作有效的系統、與之匹配的文化。
移植后的排異管理——彼此的調整和適應,是空降高管發揮作用的關鍵
社會學中有一個觀點:當人和文化對抗的時候,最后勝利的往往是后者。因此,對空降高管空降后的“排異管理”,就成為重中之重。他需要企業的最高決策者和空降高管的共同努力。
在這個環節中,最容易犯的錯誤就是,沒有對空降高管空降后的過程進行主動、有效、科學的跟蹤、管理,幫助空降高管順利度過“排異反應”期——一方面為空降高管建立適宜其生存的土壤;另一方面幫助空降高管適應新環境、新要求,順利實現角色轉變。其中的兩個極端表現是:要么就“充分信任”“甩手不管”,讓空降兵完全按照自己的意圖來,空降高管“無拘無束”,導致了原有員工的強烈反彈;要么就是“用人必疑”,但在“疑人”的同時卻不會用制度機制來“釋疑”,而是采取“人盯人”、“相互牽制”、“老板一竿子插到底”等“人治”的土辦法,讓空降高管覺得事事不被信任、處處被掣肘。
因此,在這個階段,特別需要注意對下列問題的思考、回答和實踐:
讓空降高管們發揮作用,要提供哪些具體的支持、幫助?這種支持和幫助需要持續多久,才能真正見效?如何評估這種支持和幫助的有效性?
讓空降高管們發揮作用,需要給他們提供什么樣的施展空間?如何評估和管理這種自主空間的恰當性?
讓空降高管們發揮作用,原企業的高管、員工、制度體系需要進行哪些調整?做出哪些改變?特別是原企業的老板,應該如何重新定位自己的角色與職責?
應該如何理解、管理和控制由于空降高管們的引入所帶來的沖擊、影響、變化、不確定性和反對意見?
如何對空降高管的工作業績表現進行有效的評價和管理?
而對空降高管本人來說,如何調整并適應自己在新企業中的新角色?如何正確對待并有效處理自己和空降企業之間的差異?如何贏得空降企業原有員工(特別是核心員工)的理解、接納和信任?如何科學有效地對新企業進行組織變革的過程管理?等等,都是需要認真思考和小心應對的問題。
事實上,如果想讓空降高管能夠在新企業成功實現軟著陸,并且做出優異的成績,除了前述提到的空降前后的過程管理之外,還特別需要空降企業的老板和空降高管本人做出一些關鍵的自我管理。
對空降企業老板來說,核心要求有兩條:一個是要“懂企業”。要知道企業運營管理和發展、壯大、轉型的核心規律是什么?要知道企業的階段性需求和主要矛盾是什么?要知道企業的文化、制度機制、人員、架構這些決定企業運營成敗的核心要素之間是怎么相互影響、相互作用的?規律是什么?如何管理和駕馭?另一個是要“懂人”。
要懂得什么樣的事情需要什么樣的人?要懂得什么樣的人適合在什么樣的環境下做什么樣的事?要懂得不同的人面對同一種變化時候,心里到底會怎么想?核心訴求和關切是什么?要知道人在什么時候會發生變化?會如何發生變化?等等而對空降高管來說,除了像空降企業的老板一樣要“懂人”之外,最關鍵的一條是要準確地認識和定位自己。知道自己到底幾斤幾兩,知道自己的優勢和不足,知道新企業、新角色對自己的新要求,知道如何看待別人的優點、贏得別人的追隨和認同,知道如何去學習、改變、提升(必要的時候重新塑造)自己去適應、融入新環境。
空降高管軟著陸,實際上就是一次核心高管人員的招聘、選拔、使用、評價的“ 人力資源 管理”;是一次組織管理制度、體系、文化的調整、改進和完善的“組織變革管理”;是一次需要企業老板、空降高管、企業原高管/創業元老、企業員工重新進行自我發展、自我定位、自我轉變的“員工/管理者的自我管理”……“管理”,才是空降高管軟著陸的真正主題。
因此,正確地認識企業、認識企業的運營、認識企業中的人,并對其中的各要素,對整個過程的各環節進行精心的、投入的、有效的管理,空降高管才會真正成為促進企業成長、發展、轉型的生命新動力。