2009年，我專訪了100多位企業家——要么是創業滿20年、企業年營業額達50億元以上；要么是擁有下屬3家以上分（子）機構的集團企業，且在2個以上國家開展營業，且具有1個以上的獨立商業品牌。其中，既有魯偉鼎、茅忠群這些繼承型企業家，也有國資委系統任命的企業家，更有唐峻等職業聘任的企業家。研究中，我發現這些企業面臨一些共同的問題，這里拿出來與大家分享！
問題一：創業、職業、專業三類人才無法共棲
三類人才各有特點：創業類人才將不具備條件的事情辦成，職業類人才將具備條件的事情堅決辦到位，專業類人才將各種情形的事情分類規劃后交給合適的人，然后設立方法監督他們執行。企業中這三類人無法攜手并肩，甚至互相攻擊誹謗?
問題二：員工結構無法轉型
表現為“新人干不了、老人干不動、外人進不來、內人出不去”，這些企業家都知道一旦存在這些狀況企業就一定要轉型。這類情況比較嚴重的主要是山東、浙江、遼寧、江蘇等非完全市場化社會環境下成長起來的企業，其中40%左右為 上市 公司。這些企業大都在非核心城市，缺乏對人才有吸引力的地域環境，企業發展與當地經濟社會的支持程度緊密相關。
問題三：企業經營能力急需升級，落腳點在于依托“人”
企業經營是基于人和資源的運轉，而不是基于系統和品牌的長治久安。有的企業單位及事業部門，雖然收入增長情況、利潤率和新產品擴張情況較好，但都僅依賴幾個能人和激勵機制吸引跟隨者，而忽略了關鍵人員的離職可能會導致該項業務垮掉的風險，企業經營遠未形成可持續的業務體系。萬明堅造就了TCL手機也親自毀掉了該項業務就是一例很好的反面教材。
問題四：企業缺乏系統化經營能力
研發、生產、 銷售 、服務四大經營環節僅靠強有力的人來協調，尚未形成系統化的經營能力。
品牌管理 、 供應鏈 管理、研發管理等產業升級急需的能力尚未具備，也沒有有效的方法論來指導這些核心能力的建設，更沒有足夠的資源與環境去支持這些業務。
產品分類管理導致業務交叉或產品組合經營能力不強，經營的精細化開發與運行嚴重不足，資源預算因被下屬控制而沒有明確客觀的預算標準。
業務規模增長與客戶滿意度低同時存在，業務產業化競爭力不足。這種情況在杭州、寧波、蘇州、南京、無錫、青島、濟南、沈陽、大連、長春等非中心商業城市的企業較為集中，原因是這些城市的企業是靠商業合作和利益合作機制起家，企業公司化治理、系統化經營、正規化管理的資源和環境較差，人才極度缺乏。
問題五： 企業管理 流程的薄弱程度大于業務經營能力
投資、經營、管理“三駕馬車”各行其道，無法融合為一個體系，影響了整體效率。
投資類流程： 戰略管理 流程、投資管理流程幾乎是空白，內部投資項目幾乎全部失敗。
戰略管理體系薄弱是因為 企業戰略 無法整合員工的職業追求、產業調整趨勢、企業發展規律、專業進步方向、事業價值轉移等多角度目標與現狀，使得決策權管理的矛盾激化。經營類流程，研發流程屬于研發部門，供應鏈流程屬于生產部門， 營銷 流程屬于市場部門，企業沒有形成貫穿整個公司的三大基礎流程。
管理類流程： 人力資源 管理、 財務管理 、行政管理流程上不接 公司治理 與戰略管理，下不接業務運行和人員經驗技能培養。
此類問題在廣州、惠州、溫州、臺州、 北京 等地企業較為集中。這些地方企業重視聘任人才，卻不懂得借助管理來改善和變革項目方式，進行跨部門整合。
問題六：企業難以從經營型向管理型或投資型轉變
有的企業在創業階段是典型的經營型組織模式，屬于銷售拉動型或產品驅動型。但隨著企業的發展，組織模式必然要轉變為管理型，有些大型企業要轉變為投資型。
轉為管理型企業模式的困境： 企業文化 機制混亂，投資所需要的戰略導向、經營所需要的客戶導向、管理所需要的責任導向彼此矛盾，國際市場所需要的全球化通用準則與企業創業個性準則形成“兩個標準”、“兩張皮”，號稱“一個公司兩種核心價值觀三種管理體系”，海外一套、國內一套、跨國公司背景的本土 經理人 一套，導致管理型企業無法定型。
轉為投資型企業模式的困境：投資型企業所需要的宏觀運行和產業運行能力較弱，宏觀趨勢和產業戰略幾乎是空白。
這類企業多發生在深圳和上海等企業，比如萬科、華為、中集、平安等深圳企業、IT行業以及上海的網絡企業。原因是具備宏觀洞察和產業管理的人才、資源與信息都集中在國家部委和中央企業，企業所急需的人才無法自然轉換，政府產業指導政策與該類企業互動不足。
此外，企業產業轉型缺乏內在動力和操作能力。企業能力需求從“產品和市場能力”轉型為“戰略選擇、決策管理和分層運營”三大能力，而這些恰恰是許多中大型企業最缺乏的。
問題七：現在80%的業務都是沒有發展前途的業務
企業幾乎沒有新的創業空間，或者在任何領域都有高手競爭，這樣便形成了很大的外部壓力。與新手賽不一樣，企業在再次創業中是熟手中選高手，熟手競爭靠自我改變，他們已經完成了生活和工作的原始積累，沒有動力或境界再來冒險，而新手無法勝任這場新競爭。
產業轉型無非就兩條路。第一條路是內外資源的規模化整合，這需要完成體系的管理與整合——這是他們最缺乏的能力；第二條路是兼并與收購能力，但許多企業缺乏跨文化、跨市場、跨產品的PMI（購并夠重組）能力。
此類問題主要發生在新興創業企業，此類企業家的年齡普遍低于50歲，且學歷較高。
