10多年前，巨人集團的垮塌是一個較為典型的案例。雖然與當時的金融政策、經濟環境等有很大的關系，但根深蒂固的原因，還在于巨人集團并不具備快速擴張的物質基礎。由于巨人的戰略決策體系與當時的經濟、**氛圍并不協調，因此，企業制定的戰略發展目標也就帶有盲動性，其崩潰的結局即便放到現在也一樣不可避免。
但幾年之后，巨人的老總史玉柱(博客)重新站了起來。 健特生物(行情 股吧)、盛大網絡等著名的產業項目在其運作下，在國內相關行業中成為首屈一指的“巨人”。去年底，史玉柱又與五糧液進行戰略合作，使“黃金酒”以破竹之勢席卷保健酒市場。
深究其中原因，我們不難發現，史玉柱從巨人集團的失敗中獲取了企業管理的真經：在產業前景廣闊、國家產業政策鼓勵、金融政策環境寬松的外部軟環境條件下，再加上為企業制定了科學的戰略發展目標和完善的決策體系，成功也就是水到渠成的事情。
另一個典型的例證是新疆的德龍集團。拋卻其違規運作的因素不說，即便是站在企業管理的角度分析，我們也會發現其中存在很大的管理漏洞：德隆的總體戰略以“產業整合，創造中國傳統產業新價值”為己任，致力于通過產業整合的手段改善產業結構，增強產業競爭力以獲取長期的利益回報并實現企業的可持續發展。
但凡企業總體戰略應當置于業務發展戰略之上，但在實際的運作中，德隆全部都是圍繞著“融資——并購新的強大融資平臺（增發、擔保、抵押、質押、信用）——再融資進行更大的并購（產業整合）”的模式螺旋式進行的，致使德隆過于倚重金融一翼的發展。
在德隆盛極而衰的曲線中，可以隱約看出當時的GE（通用電氣）對德隆管理團隊的深刻影響。GE的“數一數二”戰略、多元化產業模式、擴張戰略、國際化戰略等等，都可以在德隆的歷程中尋到蹣跚學步的痕跡。GE對金融業的投資，從消費信貸、融資租賃到人壽保險機構，無一例外地為了投資獲利，而不是為GE的實體產業部分構建融資平臺。GE賴以成功的是戰略、制度和文化。而德隆學有GE其形，卻無其神，失敗是在所難免。
企業發展戰略是企業的靈魂，是企業發展方向的啟明星，也是企業實現競爭并取勝的最高綱領。如果企業脫離了發展戰略去談管理問題，就不具有任何實質的意義，因為缺乏目標的管理是一本糊涂賬，任何人在任何情況下都難以理出頭緒。
公司治理：戰略管理是根本
白酒行業也是一樣。近30年來，白酒行業的政策調整、產業整合、管理思想的解放、營銷策略的提升等等，使市場競爭形態發生了極為復雜的變化。這種變化既成就了一批強勢企業，也淘汰了一批弱勢企業。
在白酒行業中，拋卻“茅五劍”等名酒企業不說，就目前的國家二類名酒來看，也都遵循上述的規律。近年來較為典型的一個案例是湖北的枝江酒業，這個在10年前還是一個名不見經傳的企業，通過對管理制度的規范、運營體系的完善、市場的深耕細作、消費趨勢的準確把握，從湖北走向全國市場，成為中國白酒新生代的成功代表。
與其類似的另一個例子是湖北稻花香集團。
這個從鄉鎮企業蝶變而來的白酒企業，據說目前的年銷售總額已經突破20億元，其品牌也正在從三類的區域品牌向二類的優勢品牌過渡。我們對稻花香的決策體系和管理體系進行分析后不難發現，以戰略目標為導向、以區域強勢擴張為基礎、以市場建設為主線、以品牌滲透為基礎等的決策，通過確立目標、步步安營、渠道蠶食、謹慎擴張等營銷策略的實施，最終取得了成功。
企業制定了戰略不能保證一定就會成功，因為還必須具備執行戰略決策的要件。企業決策層思想的統一性，團隊的執行力，企業文化（包括制度）建設，績效考核體系，物質與技術條件等，都是保證戰略實施效果的必備條件。
在這里，我們不得不提曾經給中國葡萄酒業很多驚喜，但又讓很多人為之扼腕嘆息的新天酒業。新天原本的戰略目標很清晰，就是要做中國本土現代生活消費概念的高端葡萄酒產品。其初期的發展理念和決策理念，至今仍能令人觸摸和感受到一絲清新的氣息。但在企業發展的上升期，由于在執行環節偏離了主體目標，在戰略管理環節出現了躁動，導致一顆奪目的新星幾乎半道隕落。
那么，前期的新天究竟哪里出了問題？這個話題一直是近年來營銷界廣泛爭論的話題。有人認為是品牌訴求出了問題，有人認為是產品定位出了問題，有人認為是網絡渠道出了問題，有人認為是營銷策略出了問題，也有人認為是管理出了問題。總之，每個觀點都有自己充分的理由和依據，但直至今天，仍沒有能令多數人信服的觀點和充分的依據。
在對上述的各種觀點進行全面分析后我們發現，很多觀點之所以不能令多數人信服，最為關鍵的原因在于，這些觀點都僅僅是站在市場營銷或者營銷管理的角度去看待問題的，很少有人從戰略管理的角度去探討深層次的原因。
事實上，造成新天備受磨難的根本原因只有兩點：一是戰略管理乏力，二是決策執行乏力。而目前經過重新組合的新天酒業市場之所以趨于穩定并呈現擴張趨勢，正是在通過重組后的戰略管理基礎上解決了這兩個核心問題。
市場營銷：戰略管理是核心
在營銷層面上，戰略管理乏力的直接結果：一是動態管理系統出現漏洞導致戰略目標偏離方向；二是靜態管理體系出現僵化導致動態管理漏洞不能及時彌補；三是執行效力打折導致管理成本和經營風險加大。這一點就像衛星發射前技術人員設定的軌道數據出現錯誤，而衛星發射時根本不可能準確進入軌道一樣，目標、過程、結果根本不能達到高度一致，所以，結果肯定是失敗。
同樣，決策執行乏力就像運載衛星的火箭因燃料的理化反應條件不充分而導致動力不足一樣，整個發射過程從點火那一刻起就充滿變數，如果不及時采取特殊的補救措施，也不可能實現把衛星準確送入預定軌道的目標。
企業戰略決策體系的執行就像一場戰爭，決策層成立了綜合指揮體系并制定了完善的實施細則，而命令執行、軍紀、凝聚力、武器、后勤補給等都可能成為影響全局勝利的因素，而戰術，即營銷的手段則僅僅是戰役打響后的應變之策。在上述包括新天酒業在內的很多酒類企業營銷管理案例中，我們完全可以證實這一論斷的正確性。
這已經涉及到戰略管理問題，也就是決策層駕馭全局的能力。
對于酒類企業來說，在發展戰略實施的過程中，戰略管理成為核心的要素。如果全局出了問題，后續的流程就肯定存在很大的漏洞，因為管理的核心就是審核流程執行和對實施執行效果的評估。
一個值得關注的現象是，在酒類行業內，我們現在似乎一提市場營銷就離不開促銷打折、渠道建設、品牌傳播，就離不開客情維護、產品質量或企業文化等。事實上，這是對營銷的曲解。
筆者認為，營銷實質上是處于戰術層面的戰略，是企業管理的核心。現代管理學之父彼得·德魯克在談到企業管理時曾經說過，營銷始終融于管理的每一個環節之中，而市場推廣與促銷等僅僅是營銷的后續環節，只能在某一環節提升業績，但不能決定營銷全局的勝負；決定全局勝利的是戰略管理的水平和能力。這無疑說明了營銷的實質。
現實中，很多酒類企業的決策和管理者，特別是一些營銷界人士一直認為，銷售業績最能證明決策的正確與否。但是，現代企業決策管理理念告訴我們，銷售業績只是戰略管理結果的表現形式之一，并不等同于戰略目標的全部。在現代企業的發展戰略中，企業的可持續發展能力、產業發展前景、產品與品牌的生命力等，都是比銷售業績更為重要的戰略目標。
目前，一些發展處于良性循環和已經較為成熟的企業，已經把對**公益事業所做的貢獻大小作為衡量戰略目標的標準。比如美國的微軟公司，中國的世紀金源集團等，都是此類企業的典型。
在這個問題上，酒行業的茅臺集團也是一個典型的例子：在白酒行業內，無論是生產規模還是銷售規模，茅臺似乎都無法與五糧液集團相比，但到目前為止，沒有任何人能夠撼動茅臺作為國酒的地位，其在股市的表現也一直是行業絕對的領頭羊。即便與行業外的企業相比，在中國能夠擁有與茅臺集團品牌實力相抗衡的企業也是寥寥無幾，其品牌地位、品牌價值和品牌張力是舉世公認的標桿。關鍵的原因，在于其可持續發展能力一直是茅臺集團比銷售業績更為重視的戰略發展問題。
戰略管理是營銷的最高表現形式
衡量一家企業的戰略決策與管理水平，首先應該了解其在一定時間段內這家企業創造了多少忠誠的消費者、企業產品特別是品牌價值的張力，以及企業可持續發展能力。
如果僅僅依靠促銷打折、賄賂消費等手段實現短期內的業績提升而不能保持穩定的競爭形勢，則根本談不上營銷，更談不上戰略管理。
由于營銷戰略融于戰略管理之中，因此，在營銷的層面上，戰略管理就成為了營銷體系的核心。更進一步說，不管企業的營銷目標是A、是B，或者是C都不重要，重要的是企業的決策和戰略管理體系是營銷戰略的根本基礎，也是保證戰略目標實現的綱領。所以，從營銷層面上來說，戰略管理就成為營銷的最高表現形式。因此，對于決策與管理者來說，除了智慧之外，唯有理念創新才能最終解決發展的問題。
