家族企業傾向于照顧家族人員的利益，企業管理層的經理人、企業及公眾的利益容易被忽視。當年幫黃光裕打天下的老部下在黃光裕時代，并沒有從國美在香港上市獲得好處。這給企業的發展埋下不和諧的因素。陳曉也操作資本，但是拋棄了家族企業的做法，能夠照顧到下面管理層的利益，反而在陳曉引入貝恩資本，且同時推行股權激勵政策，使國美管理層105人持股，從中得到了實惠。長三角民營企業管理學習 咨詢機構首席專家曾水良認為，黃光裕的老部下倒戈相向，堅定地站到了陳曉的陣營。黃陳之爭有很多的解讀，在筆者看來，與其說是兩者話語權相爭，不如說是家族與職業經理人利益之爭；與其說是家族與職業經理人利益之爭，不如說是兩種經營思路的斗爭。

    現代企業制度變革 的一個重要任務就是產權明晰，所有權與經營權分離。這個看似全新的現代經營理念，在100多年前的晉商中，早已經實踐過。那么，晉商的這個實踐是如何進行的，其中有些什么奧妙，對我們今天的現代企業經營有什么啟示呢？晉商的商號有兩個名詞，一個是東家（還有稱呼財東的，是一個意思），一是是掌柜，不了解的現代人也許容易混淆。有不少人以為一個商號的東家就是掌柜的，而掌柜的就是東家。

    明清時期，晉商迅速成長崛起，經營規模日益擴大，許多經營地與所有者相隔千山萬水，在信息不通、交通不便的情況下，所有者很難對經營者進行直接約束。晉商為了使自己的事業能夠更加壯大，在經營實踐中創立了兩權分離的制度，就是“財東”與“掌柜”的分離。這個看似是由于當時的科技不發達所造成的經營制度，實際上恰恰是符合人的自然本性的商業原則。事實上，科技發達如今天，作為投資人，你或許可以通過某些科技手段監控你的經理人，但是，你能夠時刻把握到企業經理人的內心世界嗎？顯然是不可能的。那么，如何讓你的企業經理人能夠做到真心實意地全力為企業著想，只有一個辦法，那就是最大化企業經理人的責任感和榮譽感。據考證，無論是獨資

    企業還是股份制企業，財東（投資人）決定投資某項商業時，先物色一位有經驗、可信賴的人作掌柜，并在有中間公證人參加的宴請席上，向掌柜授予全權，包括資金運用權、職工調動權、業務經營權，并簽有契約合同，規定資本若干，由掌柜自主經營，財東不加干預。財東先對掌柜嚴格考察，非能攻能守、多謀善變、德才兼備不足以付重任，之后便重禮聘回，委以全權，疑人不用，用人不疑，日常盈虧并不過問，完全是一種“將在外君命有所不受”的狀態。在今天看到的許多商號遺存的史料中，晉商普遍采取的是這種兩權分離的治理結構。這種制度有如下特點：

    首先是產權清晰。財東作為出資者對商號資產擁有所有權，對經營成果擁有分配權。掌柜只是經營者，他有權在經營期內支配資產進行贏利性經營，但無權實施經營成果的分配。其次是權責明確。財東對商號的具體經營過程采取超然的態度，對經營活動不加干預，日常盈虧也不過問，讓掌柜大膽放手經營。掌柜在商號內部實行高度集權制，同仁們雖有建議權，但大事全由掌柜裁奪。掌柜每年年終匯集營業報告表，造具清冊，向財東匯報；每三年為一個賬期，與財東決算一次。財東對掌柜的經營策略只有建議權，沒有決策權。

    其實，所謂兩權分離，其中的“產權清晰”概念是很簡單的：是誰的就是誰的，這個沒有什么爭議；其中的關鍵，就在于權責的明確，而晉商，恰恰是在這個權責關系上，以散發著人性光輝的特質形成了自己的權責特征，并由此造就了自己獨特的企業制度。

以人為本，首先要財東自己把自己作為人來看待，其次要財東把掌柜作為人來看待；掌柜的也如此，要知道財東是人，自己也是人，做事情要符合人性的規范。

    晉商的兩權分離，倒是對現代民營企業有著足夠的參考價值。研究歷史我們會發現，一個不懂得授權的人是不可能擁有最大權力的，通俗地說，不懂得授權的人是沒有高度的組織能力的。在商業經營中，一個不懂得授權經營的人同樣也是不具備高度的商業組織能力的人，通俗地說，如果哪天你可以授權別人去為你做經營的時候，往往也是對自己有足夠自信的時候。再通俗點說，這就像賭博，玩自己的錢，人們總是患得患失，反而，玩別人的錢似乎更具有良好的競技狀態?；蛘哒f，財東就如教練，掌柜的才是運動員，教練選運動員，顯示的是教練的眼光，運動員表現如何，顯示的則是運動員的素質。企業經營管理也是如此，財東要是好教練，例如長跑，他知道自己不可能跑出某種速度，但他知道，總有人能夠跑出這種速度，他所需要的，就是找到那個能夠跑出這種速度的人。所謂“商場如戰場”，財東和投資人是軍隊的所有者，掌柜的和元帥則是軍隊的實際指揮者，戰爭成敗，靠的就是元帥，商場成敗，靠的是掌柜的。

    晉商的兩權分離中，“晉商的經營權擁有者掌柜的權利相當大，大到連下一任掌柜的也往往是由在任掌柜推薦而不是由財東任命”。掌柜的是晉商商號中的事實上的掌舵者，也就是現代企業中的總經理，掌柜的或總經理的變換是非常重要的事情，為什么要由上一任來推薦呢？這其中，體現的首先是對上一任掌柜的尊重，其次則是對經營策略和經營團隊穩定的需求。企業是要永續經營的，每一個人有每一個人的想法。商業競爭的策略就如戰爭的戰略和戰術，將軍換了后，是否執行和繼續以前將軍的策略和打法將直接決定戰場的成敗，企業經營也是如此。長三角民營企業管理學習 咨詢機構首席專家曾水良認為，現代企業經營中，股東似乎更關注對經理人的利益承諾和兌現，實際上，按照市場行情，一個總經理的薪金是絕對地優厚于普通大眾之上的，要想讓一個總經理更負責任、有更優異的經營業績，也許，充分授權中給予經理人足夠的榮譽感更是關鍵。幾百年前的晉商，就在兩權分離中明確地把握了責任感和榮譽感的技巧和藝術，這種技巧和藝術，是非常值得現代企業經營者學習的策略。

    晉商由于實行了股份制與總經理負責制使得所有權與經營權分離，從而擺脫了家族企業代際傳承中的根本缺陷，而這種缺陷直到今天仍是許多華人企業的命門，國內的大企業不也普遍面臨著‘某某之后怎么辦’的問題嗎？對于家族企業家來說，如何學會像晉商那樣做財東，恐怕也是必須走的路，以幾百年前子孫興旺尚且不一定能夠在家族中找到合適的繼承人，何況今天中國的獨生子女的現狀呢？因此，民營企業更應該好好理解和學習晉商如何做財東，而這，顯然是晉商永續經營的奧妙所在。

    長三角民營企業管理學習 咨詢機構首席專家曾水良認為，資本運營 讓家族企業迅速擴大，而大企業的管理跟不上的短板，卻使管理層與資本產生隔閡，家族式管理往往會限制職業經理人施展拳腳。當雙方的經營思路發生分歧的時候，經理層就陷入兩難的矛盾怪圈：如果不堅持自己認為對的方向就無法做好管理，最終會被東家拋棄；如果堅持自己的方向就與東家發生斗爭，也很可能被東家拋棄。所以管與不管都會受到拋棄，而高明的陳曉利用契機選擇奪權與對抗。

    長三角民營企業管理學習 咨詢機構首席專家曾水良認為，消除家族企業“東家與掌柜”矛盾的關建是經理人的忠誠！

    對企業的忠誠能贏得股東的信任；

    對事業的忠誠能夠贏得朋友高度評價，甚至能夠贏得競爭對手的尊敬和事業的回報；

    對團隊的忠誠能夠換得團隊的忠誠。

   忠誠是人類最重要的美德之一，是一種美好的品性，是對歸屬感的一種確認。經理人的忠誠有助于:

    一、理順“東家”與“掌柜”關系:“東家”將因此深刻認識到“掌柜”的能力與能量，“東家”看得起“掌柜”的，形成一種尊重，在此基礎上方可形成良性而理性的合作關系；“掌柜”絕不是“東家”的下人，而是有獨立人格與權利、忠誠于公司和“東家”的職業人士。要讓“掌柜”好生管好家，同時又絕不能讓管家自己或聯合他人把東家財產奪了去。這既要形成良好的信托責任的文明與氛圍，使之滲入公司及東家和掌柜的血脈之中；另一方面，要從公司章程、契約等方面，形成對公司創始人的法律保護措施，如公司創始人董事會席位的特殊保障、創始人的否決權等等。要將企業做大并做成百年老店，家族化紐帶一定要強化，家族化控制一定要有保障，但同時也要給其他的企業參與人包括作為高管的“掌柜”們以權利（股權及報酬）、以尊重（意見聽取與合作），才能實現企業的傳承。

    二、理順“公司”與“掌柜”關系掌柜當然要忠誠于東家，否則理應辭去掌柜之職；東家利益原則上總是與公司利益一致的，但當東家利益與公司利益不一致時，掌柜要依職業操守進行判斷：除非東家利益極大損害公司利益，否則掌柜無權不尊重和服務甚至自作主張更改東家意見。長三角民營企業管理學習 咨詢機構首席專家曾水良認為，對所謂陳曉“背叛”股東的詬病，相當程度上即源于“掌柜”陳曉與委派其職務的股東意志和利益相左；而陳曉也正是以所謂對公司和其他股東的責任為由進行抗辯。

    三、理順“公司”與“東家”關系:東家不可“工具化”公司。公司是具有獨立法律人格的主體，公司財產獨立于股東，股東不得損害公司利益。東家不能將公司當作自家東西，必須遵守和符合法律要求。公司是公司，東家是東家，二者各自獨立承擔責任。

    長三角民營企業管理學習 咨詢機構首席專家曾水良認為，當下家族企業經理人的忠誠是職業化道路的起點，與其用心機莫測的“奸雄”司馬懿，不如托孤于“事必躬親，犯了職業經理人的大忌的諸葛亮”！黃陳之爭，黃光裕當然深黯此理。