似乎是有個超人在左右著，全球經濟不約而同地進入了衰退！10月9日在日本東京拉開序幕的2012年年度會議，國際貨幣基金組織和世界銀行當天發布了最新版《世界經濟展望報告》，進一步下調今明兩年全球經濟增長預期，顯示出該機構對全球經濟前景走勢趨于悲觀。其中，2012年全球經濟增長率為3.3%，2013年為3.6%，分別比7月時的預測值下調了0.2%和0.3%。該預測基于兩大前提，一是歐洲政策制定者能夠控制住歐元區危機，二是美國政策制定者能采取行動解決“財政懸崖”問題。如果任何一項前提未能實現，全球經濟增長前景都會進一步顯著惡化。全球經濟復蘇方面“不確定性因素嚴重壓制了增速預測結果”。
經濟衰退既不利于經濟發展，也不利于提升人的精神境界。但是，既然正在進入一個生死攸關的時期，最好能趕在為時太晚之前開始變革 的進程。在艱難時期，經濟的結構突變是一種隱藏著的機遇。企業為了生存下去，并最終獲得成功，就必須學會充分利用這種機遇。在一般的艱難時期，傳統的生存方式是減少固定成本、業務范圍和多樣性。但在伴隨有結構突變的艱難時期，就必須重新反思管理方式。那些不僅能生存，還能不斷蓬勃發展的企業并非只是一味關注削減成本，而是仔細審視管理工作的具體結構。企業必須首先考慮以下幾個新問題：對管理人員無情施壓的激勵方式和評估體系增加了多少額外的工作，其目的只是為了使大家顯得忙忙碌碌和彼此勝過對方？哪些信息流可以省略取消？不能為價值創造決策提供參考的信息不僅是一種浪費，還會使人分心。可以將哪些決策和意見標準化，使其成為政策，而不必召開代價不菲的各種會議和層層傳達？如何才能與客戶、供應商和政府合作，簡化工作流程？
沒有什么事情能像一次危機那樣幫助人們理清思路。在動蕩不安的時期，必須擁有一種戰略。對于許多管理者來說，“戰略”這個詞已經變成了一種套話。在企業的行話里，營銷變成了“營銷戰略”；數據處理變成了“IT戰略”；并購變成了“增長戰略”；降價也成了一種“低價戰略”。把戰略與成功、大膽或雄心勃勃劃等號引起了更多的混亂。這里所指的戰略，是一種面對挑戰有條不紊的應對。真正的戰略既不是一紙空文，也不是一種預測，而是基于對挑戰的判斷而確定的總體方針。戰略中最重要的因素是對正在起作用的力量進行清晰的分析，而不是一項計劃。
從歷史上看，不動產泡沫、寬松信貸和高杠桿率常常會形成一種危機四伏的混合體。1819年，房地產債務曾經引發了美國歷史上第一次經濟蕭條。而不動產抵押狂潮則直接導致了1873年～1877年的經濟危機：在歐洲和美國，各種抵押貸款的創新方式使不動產價格出現了市場無法承受的大幅飆升，當不動產市場最終崩潰并伴隨出現信貸危機后，隨之而來的是長達四年的全球經濟衰退。另一次信貸危機則是由可交易的鐵路債券喪失支付能力引起的，它導致了1893年～1897年的“長期蕭條”。日本1995年~2004年的“失落的10年”也是緊隨因杠桿率居高不下和不動產價格瘋狂上漲而引起的金融危機之后。
這些金融危機的中心原因都離不開金融杠桿。阿基米德曾經說過，“給我一根足夠長的杠桿和一個足夠結實的支點，我將可以撬動地球。”但他并沒有補充說明，為了將地球移動一個原子的寬度，杠桿將需要移動許多光年的距離，而且，如果地球反彈一下，杠桿的反作用力將把他飛快地拋向遙遠的太空。
當前的全球危機在兩個方面相當于杠桿的反作用力：家庭財務和金融服務。如果沒有金融杠桿，經濟低迷將不會發生，而抵押房產贖回權也不會被取消，企業也不會破產倒閉。在波及面越來越廣的金融海嘯中，杠桿作用進一步擴大了所造成的傷害。要認清這些事件的意義遠比敘述更為困難。“結構突變”是一個源于計量經濟學的術語，在計量經濟學里，結構突變表示在時間序列數據中，趨勢和各種變量相關的模型發生改變的那一時刻。一家企業出現危機通常是該企業的業務模式已日漸式微的征兆——由于行業的基本結構已經發生了顯著變化，因此原來的業務模式已不再有效。相同的原理也可以應用于總體經濟。在過去發生的大多數經濟衰退中，市場需求與生產能力都不相上下，而且通常在10～18個月后經濟就會恢復增長。但這一次的經濟衰退感覺不太一樣，因為很難想象金融服務業會全力恢復增長，或住房市場會很快轉暖。除了這兩個熱點以外，在日用品價格、石油進口、國家的貿易平衡、國內學校狀況，以及重大權利承諾等方面的趨勢似乎也難以為此提供佐證。當經濟體的部分或整體的業務模式以這種方式發生變化時，就可以說，這是一次“結構突變”。
這種結構突變通常意味著艱難時期的到來。調整既不是一件容易的事，也很難迅速完成。困難重重和變化不定的經濟環境會將一些企業淘汰出局——而另一些企業卻過得紅紅火火，因為它們知道如何利用舊模式退出舞臺、新模式粉墨登場這一事實。在這種時候，企業的首要任務是在實體經濟的低迷時期生存下去；而第二個任務是從這些新模式中獲益。結構突變是成為一個戰略家的黃金時期，因為在變革階段，競爭優勢的原有源泉逐漸式微，新的競爭優勢來源脫穎而出。隨后，后起之秀很快就可以超越那些表面看來堅不可摧的老牌對手。
結構突變使許多現有的行為模式變得陳舊過時，但它們也為一些企業——有時甚至也為整個經濟——指明了前進方向。這種結構變化在很多方面都取決于政府的應對政策。如今，建造核電站、基礎設施維修和光纖入戶已被列入有可能執行的經濟刺激計劃之中。在考察這些業務機會時，很重要的一點是必須認識到，對政府資金的競爭是異常激烈的。盡管如此，國家仍然可以在新的增長領域提供原動力優勢。
在艱難時期的結構突變中，嘗試做更多相同的業務是一種錯誤的應對方式。結構突變和艱難時期正是舊模式已經日暮途窮并正在破壞價值的明確跡象。另一種可能會產生日益減少或負面回報的模式是企業的業務和管理系統具有令人無法理解的復雜性。金融服務行業也是為這種復雜性而付出代價的一個典型代表。對這種復雜系統進行監管的要求也不得要領——如果連這種系統的創建者都無法弄懂它，監管機構就更是一頭霧水。在這種情況下，監管機構能做的最多就是禁止某些行為方式。
在經濟形勢不錯、需求不斷增長的時期，很難解決基礎設施方面的問題。在目前的艱難時期，業務的范圍和種類將被縮減，但成本并不會隨之自動降低。管理業務范圍和種類的成本被轉化為基礎設施——IT系統、采購系統，以及設計和銷售新產品的流程。因此，在艱難時期的結構突變中，僅僅削減成本是不夠的。企業必須以不同的方式在兩個層面上開展工作：一是降低企業結構的復雜性；二是轉換業務模式。在企業層面上，第一條戒律就是：簡化再簡化。由于企業必須變得更模塊化和多樣化，因此要取消協調委員會、監事會和其他與不同業務、不同產品或不同地域相關的機構。
削減這些機構的目的是提供精益的中央支持服務，從而使各業務單元無需花費時間和精力來協調它們的業務活動。 為暴露交叉補貼的現象和打破行政封鎖，可將較大的業務單元分解成較小的單元。當然對業務進行細分，將會增大協調成本。但為了揭示出應該改進的弊病必須這樣做。然后，就要開始變革
各項業務。關于如何著手開展這項工作，有大量有用的知識，這里就不一一重復了。概況地說，第一項任務是了解一家企業在過去是如何生存、如何競爭和如何賺錢的。不要去繪制PowerPoint柱形統計圖表和其他曲線圖。如果業務過于復雜以至于難以理解，就將其分解為容易理解的各個部分。一旦掌握了這些至關重要的信息，就可以著手開始變革
業務的工作。沒有什么神奇的方法。變革
一項業務總是需要洞察力和想象力。
