外企的誘惑力，不言而喻，因為這意味著高薪與體面。是的，進入外資企業與進入民營企業相比，就同等級別的崗位比較而言，無論是薪酬、福利、體面感、成就感，外企都有比較優勢，而且是級別越低，差別越大。其實這是個就職動機的問題。也就是進入一個公司的動機和目的是什么？

    第一，生存：人生在世，首要的問題是生存，不但是自身的生存，而且還要保障下一代甚至是上一代的生存。因此，生存動機是最初級，最普遍的入職動機，而且越年輕的求職者這一因素越占主導地位；

    第二，發展：當一個初出茅廬的青年經過幾年的打拼，人到而立之年之際。到了職業上小有成就，經濟上小有積蓄的職業階段，生存動機則退居次要地位，求的是人生的定位、積累與發展；

    第三，自我實現：當人走到了不惑之年或以上的人生階段時，一些頂尖的職業經理人脫穎而出，成為公司的頂級高管。這時他們已經完成的經濟的積累，錢只是個數字而已。他們考慮更多的不僅是我能為公司做什么？而且也追求，公司成就我什么？也就是自己的意志能否上升為公司的意志。

    根據馬斯洛的需要層次理論，每個人都有諸如自我實現甚至更高層次的需求。這在中高層的職業經理人層面上表現得尤其突出。根據國人的勵志教育，幾乎每人都曾立下凌云之志，渴望叱咤風云。擠身管理高層的職業經理人更是希望借助公司或組織的平臺一展青云之志。希望通過自身的能量改造公司或組織，將自身的意志上升為組織意識以名垂青史。的確，有人做到了。但我們也發現了一個有趣的現象。能夠憑一己之力塑造或改造公司的，大多發生在國企、民企，外企的個案太少了。

    這堪稱悖論。外企的起點高、底子厚，但為何成就不了精神教父式的職業經理人。答案是：外企，不會因你而不同。外資企業就象個模具一樣只能塑造人，而不能為某個人所改變。

    在中國，信任與承諾并不取決于契約與法律，而取決于人脈與關系。這決定了土生土長的國企與民企可能產生教父式的職業經理人。但是，這種將成敗寄托于職業經理人個人的關系與人脈的企業缺乏持續性。容易陷入“成也蕭何，敗也蕭何”的宿命。

    在外企，決定企業經營成敗的不是人脈與關系，而是契約、是信托責任、是授權與監督。外企的成功，是文化的成功，是公司治理結構的成功，不是職業經理人憑一己之力的成功。也就是，進入外企的人，不管什么級別，要想改造公司是相當艱難甚至是不可能的事，除非是董事會授權CEO進行脫胎換骨式的組織改造與變革，否則，從來都是公司塑造人，而不是人改造公司，哪怕是現行的制度與氛圍不合時宜亦是如此。筆者曾服務過一個外資企業，經營狀況不甚理想。據說十年換了九任CEO，而且每一任CEO都想變革以扭轉現實，但個個都不但沒革成命，自己卻被革了職。CEO尚且如此，外企的組織慣性可見一斑。

    事實上，正是因為外企這種文化的“固執”、組織的慣性、部門的分工與制衡，確保了公司治理結構的穩健性與企業成長的持續性，從而成就了眾多的百年老店。避免了“成也蕭何，敗也蕭何”的中國式企業悲劇。

    首先，外企注重于創立一種企業文化，進而用文化來塑造理念，用理念來指導行為。

任何經營管理行為都是在為經營理念和組織目標服務；

    其次，外企的權力制衡。在外企，基本不會出現象中國企業尤其是民營企業一樣營銷部門一頭獨大的現象。各部門各司其職，相互監督，尤其有一個強勢的人力資源部和財務部與營銷部門并稱三大強力核心部門。同時，為確保各部門“平起平坐”，同級別部門首腦的薪酬設計及設置也“一視同仁”，而不會出現民營企業那種銷售總監的薪酬可能是其他所有職能部門總監薪酬總和的現象。

    再次，關于管理權威。進過外企的人可能都有感觸。眾多外企雖然倡導無邊界的溝通，平等交流，但一旦涉及組織程序及執行層面，其直接領導的權威也許比國內的國企要強力得多，因為這代表組織授權下的管理權威。不管什么理由，“造反派”在外企很難生根發芽。大家也許還記得多年前的“瑞貝卡”事件。作為秘書的瑞貝卡由于在下班時間將上司的辦公室大門上鎖，而上司自己也未帶鑰匙而未遷怒責怪自己的秘書。而這位秘書卻理直氣壯地強力回擊自己的上司。最終公司的調查處理結果是：先將瑞貝卡解職，再“處理”其上司。

    在外企，耀眼的職業經理人比比皆是，但這都是公司的成功造就了職業經理人，而職業經理人想要按自己的意圖改造公司是何其難也，即使他們認為這非常必要。這也許也印證了當年的吳士宏及近些年的唐駿這兩大頂級職業經理人會選擇離開微軟的原因。

    民企，你渴求外企的文化及治理結構，還是其耀眼的職業經理人？