一直以來，《食品商》研究了多種食品經銷商公司的模型。這些模型基本上由分銷、代理到品牌商為成長緯度，以網絡、品牌力、產品組合等經營要素為經度。這些模型雖然在很多方面有用，但是，由于人為的將分銷、代理到品牌商作為成長的幾個階段，從而割裂了一般公司的成長連貫性。非常明顯的一個問題是，很多經銷商長期在做分銷，或者長期在做代理，他們由創立到成長到成功一樣需要經歷一些重要階段，并且在不同階段的關鍵經營要素有所不同，而這些重要的階段是什么？各階段起到決定作用的經營要素又是如何變化的？這正是本文力圖解決的問題。
經銷商成長的五個階段
為了制定一個符合經銷商公司的相關框架，我們多管齊下，既借用了文獻研究，又進行了大量的公司調查（附：經銷商調查表）。
由此總結出經銷商的五個成長階段：創業、存活、成功、起飛、成熟，并用管理方式、組織結構、正規制度的多少、主要戰略目標，以及公司所有者參與經營的程度一一加以描述。
我們對100位經銷商進行了調查，共收回82份調查數據。我們請他們盡量地確定他們公司所經歷過的時期和階段，總結每個階段發生的主要變化，并描述那些引起變化的事件。
階段一：創業
在這個階段，公司的主要目標是使自己的產品或服務在市場上得到認可，為未來的成長奠定基礎。關鍵的問題有：
資源：公司能否獲得足夠多的終端客戶和二批商，交付產品，提供良好的服務生存下來？公司能否從一些重要客戶或選擇的產品中發展為銷售額巨大的公司？
資金：公司是否有足夠的資金來滿足創業階段的大量現金需求？
老板能力：是否具有創業精神和充沛的精力？
這個階段的組織結構很簡單——管理者什么都做，并直接監督下屬。制度和正式規劃幾乎不存在。公司的戰略就是維持生存。管理者就是公司老板，他完成所有重要的任務，為公司付出大量精力，是指令的主要下達者，并且和親戚朋友一起為公司提供大部分資金。
處于創業階段的公司種類繁多，他們或是做一些中低檔產品的代理，或是分銷，或是在批發市場開一個門店。很多這樣的經銷商，由于未能獲得足夠多的客戶、資金能力不足和選擇的產品失誤而無法生存下來。這種情況下，管理者會在創業資金耗盡時關閉公司，如果幸運的話，他們可以按照資產價值把公司轉讓。有時，管理者無法接受公司對他們在時間、財力和精力上的要求，最終選擇放棄。而那些生存下來的公司，就進入了第二階段。
階段二：存活
公司能夠到達這個階段，已經證明了自己是一個可正常運作的公司實體。公司已經有了足夠多的客戶，并能夠用產品或服務來滿足客戶從而留住客戶。因此，公司的關鍵問題就是從能否生存下來轉變為收支關系。主要問題是：
現金流：短期內，公司能否產生足夠的現金達到收支平衡，并足以支付貨款，以及固定資產損耗后的維修或替換費用？公司能否產生足夠的現金流來維持生存，并為發展壯大提供財力，從而能夠在市場環境中憑借公司自己的資源和服務獲得經濟回報？
這時的組織結構仍然非常簡單。公司可能有一定數量的員工，由一個銷售經理或者一個負責配送管理的人。但是他們都不獨立做重大決策，他們的工作就是執行管理者的明確指令。銷售的產品可能增加了一兩個，網絡渠道也相應拓寬了一些，但是仍沒有形成多少品牌力。
制度的發展微乎其微，正式規劃，至多也就是現金預測。公司的主要目標仍然是生存，公司所有者仍然是公司的代名詞。
在存活階段，公司規模和利潤都可能獲得增長，從而進入第三階段。或許，會像許多公司那樣，在存活階段維持一段時間，依靠投入時間和資本獲取邊際報酬，最終在管理者放棄或退休時歇業。“夫妻”批零店就屬于這種類型。在這些邊緣公司中，有的獲得了足夠的經濟生存能力——通常伴隨著少許損失；有的則可能徹底失敗而消失得無影無蹤。
階段三：成功
在這個階段管理者面臨的抉擇是，要么利用已取得的成就進一步發展，要么保持公司的穩定和贏利，為管理者從事其他活動打下基礎。這樣，公司就面臨一個關鍵問題：是利用現有公司作為增長的平臺——進入成功-成長階段，還是利用現有公司來支持管理者完全或部分脫離公司——進入成功-脫離階段。管理者如果選擇“脫離”，可能是因為他們受到各方面條件、精力的限制希望大致維持公司現狀。很多同時涉足多個行業的經銷商就屬于這一類。
成功-脫離階段
在成功-脫離階段，公司已經實現了真正的健康運轉，有了足夠大的規模和產品市場份額來保證經濟上的成功，贏利能力也達到或高于行業平均水平。如果環境的變化不破壞其縫隙市場，或者低效的管理降低了公司的競爭力，公司就可能無限地停留在這個階段。
在組織結構方面，公司已經達到相當規模，因而在很多情況下需要由職能經理來承擔管理者履行的某些職責。職能經理應該有一定的才能，但無須具備最好的才干，因為公司目標限制了他們的上升潛力。這個階段公司現金充足，主要關注點是
現金流：防止在興盛期內出現現金流失，使公司在不可避免的困難時期難以經受住考驗。
此外，公司擁有了一定的網絡資源和品牌力。基本的財務、市場營銷和服務體系已經形成。對運營預算進行規劃，支持了公司的正常運轉。管理者督導公司執行一個基本上維持現狀的戰略。
隨著公司的成熟，公司和管理者愈加分離，某種程度上是因為管理者在其他方面的活動越來越多，某種程度上也是因為公司組織技能的提升。很多公司會長時間地停留在成功脫離階段。有些公司的產品和市場環境不允許其繼續成長，那些在有限區域內經營的經銷公司就是這樣。
如果公司無法適應環境變化，那么它或者會關閉，或者會退回勉強維持生存的狀態。
成功-成長階段
在成功-成長階段，管理者需要增強公司的實力，為公司發展而整合資源。管理者會拿現金和公司已有的借貸能力作賭注，全部投入公司的增長。
這一階段的重要任務包括：
組織技能：加強組織技能以滿足公司成長的需求。
產品組合：對產品組合應有合理的規劃和補充，擁有一到兩個具有核心競爭力或成為利潤來源的產品。
網絡布局：擁有所屬區域內30％－50％的重要渠道。
同時，確保基礎業務的贏利以避免現金斷流，公司的制度建立也應該考慮即將到來的需求。與成功-脫離階段一樣，運營規劃以預算形式進行，但是戰略規劃涉及范圍廣，需要管理者大力參與。因此，在成功-成長階段，管理者在公司事務的各個方面都更加積極地參與。
如果取得成功，處于成功-成長階段的公司就會進入公司發展的第四階段。其實，成功-成長階段通常是公司在致力于擴大公司規模之前對增長的首次嘗試。如果處于這個階段的公司沒有取得成功，公司可以及時發現原因，轉入成功脫離階段。否則，也可能在破產或廉價出售之前退回到存活階段。
階段四：起飛
這個階段，公司面臨的關鍵問題是如何快速成長，以及如何為此提供資金。因此，最重要的問題在如下幾個方面：
現金：公司是否有足夠的現金滿足公司成長的巨大需求（這通常要求管理者愿意容忍高債務成本比率）？如果支出失控，或者管理者失去耐性進行不當投資，公司現金流是否會遭受打擊？
戰略規劃：向上買斷經營還是向下自建終端，或者加強渠道價值鏈的管理。
組織技能：在公司快速成長、日益復雜時要提高組織效率，人員素質是否能適應公司的發展？公司各部門的職能是否明確清晰，人員配置是否齊全和合理？是否有應付突發狀況的能力？
網絡布局：在現有網絡結構基礎上，是否還有空白區域？哪些渠道是需要鞏固和延伸的？
產品組合：已有產品是否能滿足不同渠道和利潤的最大需求？有沒有能行成互補優勢的產品組合？其中帶來主要盈利的產品是否需要更替？
在公司的生命中，這個階段至關重要。如果管理者在財務和管理上都能應對成長中公司所面臨的各種挑戰，公司就可以成長為一家大公司，擁有一定的品牌力。要是管理者不能應對挑戰并及時認識到自己的局限，他們可能會維持在第三階段。很多時候，那些把公司帶入第三階段的人往往在第四階段遭遇失敗，或者是因為他們試圖過快地增長而用完了現金——管理者成為“萬能綜合征”的犧牲品；或者是因為他們沒能有效提升組織技能，讓公司正常運作——成為“全知綜合征”的犧牲品。
如果公司不能飛黃騰達，也可以縮減開支，在一種平衡狀態下繼續做一家成功而健康運轉的公司。如果公司問題過多，也有可能一下子退回到存活階段，甚至徹底失敗。
階段五：資源成熟
公司進入這個階段后，最關心的首先是鞏固和控制快速成長帶來的財務收益，其次是保留規模小的優勢，其中包括快速反應和創業精神。公司必須盡快擴充管理隊伍，以便鏟除增長可能帶來的低效。公司還應該使用諸如預算、戰略規劃、目標管理和標準成本制度等工具使公司專業化——與此同時不扼殺創業精神。
處于第五階段的公司，擁有人力和財務資源來進行具體的運營和戰略規劃。公司在管理上是分權的，擁有足夠多的員工，積累了一定的經驗。制度涉及范圍很廣，而且很完善。管理者和公司在財務和運營上是相當分離的。
公司現在成功了，擁有規模、財務資源、管理人才、網絡、品牌力等方面的優勢。如果公司能夠保持創業精神，就會成為市場上的強大力量。否則，公司可能會進入第六階段：僵化階段。
僵化階段的特點是公司缺乏創新性決策。在大公司中這種現象非常普遍，這些公司依靠巨大市場份額、購買力和財務資源維持經營，直到環境發生重大變化。對于這些公司來說不幸的是，通常是它們快速成長的競爭對手首先注意到了環境的變化。
九大關鍵經營要素及需求的變化
九大關鍵經營要素
有幾個因素對最終成敗起著明顯的決定作用，它們的重要性隨公司成長和發展而有所變化。我們在研究中發現了九個這樣的因素，其中七個與公司相關，兩個與管理者相關。
與公司相關的七個因素是：
1.財務資源，包括現金和借貸能力。
2.組織技能，涉及員工數量、后備力量和素質，以及組織結構的合理化設置。
3.制度資源，指信息和規劃控制系統的完善程度。
4.產品資源，產品的核心競爭力，以及組合的優勢。
5.網絡布局，主要銷售渠道和區域內渠道開發程度。
6.業務資源，包括客戶關系、廠商關系、分銷流程等。
7、品牌力，公司在業界和市場的地位。
與管理者相關的兩個因素是：
1.管理者的個人能力，以及把個人能力轉化為組織技能的能力。
2.管理者的前瞻性戰略規劃能力。
隨著公司從一個階段發展到另一個階段，這些因素的重要性會發生變化。我們也許可以認為，這些因素在三個重要性層次上進行更替：第一，公司成功必須具備的關鍵因素，有至高的優先性；第二，公司成功顯然需要的因素，必須給予一定關注；第三，最高管理層較少直接關注，但容易管理的因素。如果我們根據在公司各個發展階段的重要性把前面列出的八個因素進行歸類，就會清楚地看到不斷變化的管理需求。
需求的變化
在早期階段，管理者的個人能力賦予公司活力。可以說，公司是建立在管理者的人際關系、銷售、創造等能力基礎上，這是最重要的因素。在這個時候品牌力微乎其微，只能依靠管理者的個人能力和資源為公司贏得客戶。
隨著公司的成長，其他員工也進入公司開始做銷售、管理等工作，一開始他們是協助管理者工作，到了后來，隨著公司產品和渠道逐漸增加，他們會取代管理者的部分工作，這樣一來，組織技能變的越來越重要。同時，管理著必須少花時間做事，多花時間管理。他必須更多地通過組織來完成工作。很多創業者不能完善組織結構和放權，對管理也沒有引起重視，這就解釋了為何很多公司會在成功階段和起飛階段走向滅亡。
