據了解，美國平均每年要注冊50萬家企業，可只有不到千分之一的企業能上升到中型企業，或者稱之為穩定企業。1000家企業里有999家都是在這個水平線上退下來，其中95％的企業在三年之內必定破產，其余的企業就永遠停留在小老板的行列中。2005年7月1日公布的中國首部民營企業發展報告藍皮書稱：20年來，中國每年新誕生企業接近15萬家，而每年消亡的企業也有十幾萬家。60％的民營企業在5年內破產，85％的企業在10年內死亡。中國民營企業的平均壽命僅有2.9年。
盡管，變革 開放二十多年來,中國的市場環境為企業創造了較快速成長的空間,很多企業邁向了高速發展的快車道,人員從幾十人變成了上千人;銷售規模從百力元到上億元;產品從單化轉向多元化;市場從地域化擴展到全國乃至全球化。但是,事情都具有其兩而性,在繁榮,蒸蒸日上的企業發展現狀背后總會有些問題與困惑伴隨。著名企管專家譚小芳（www.tanxiaofang.com）老師總結了企業發展的5大問題：
(1)文化沖突
企業的快速發展、服務領域的改變、市場的變化、人員規模與結構的改變等都對企業文化產生了影響。舊有的觀念與未來發展要求的新理念發生沖突,文化的變遷與建設成為高速發展企業成長的關鍵。老員工無法適應快速發展的步伐,新員工無法融入現有的文化等問題明顯。
(2)成長取代戰略
對許多企業而言,今天所取得的成功,相當部分并小是深刻了解企業、制定有效決策和制定長期戰略并有效執行的結果,而是成長取代了戰略。企業自身的內生力以及外界市場的需求力使企業快速長大,但是在興奮的同時,老板們也會感到苦惱:商業機會很多,但缺乏科學有效的決策機制,重大決策的主觀、隨意性大;很多好設想停留在老板腦子里,缺乏系統梳理。由于發展迅速,老板們無暇考慮更長遠的事,也只有邊走邊看路。
(3)個人力量大于團隊力量
很多快速成長企業的成功都是老板捕捉到了商業機會并能有效地用行動把機會變成企業發展的空間,但這種成功的同時也為逐漸發展的企業提出了挑戰,老板過去的快速決策往往影響到今天決策的科學性與系統性;戰略管理觀念淡薄;獨特的個人魅力影響到團隊作用的發揮;老板個人的核心能力很難轉化為組織的核心能力。
(4)企業“頭小身大”,無法掌控
高速發展的企業在忙于產品研發,忙于市場的同時,沒有時間和精力去進行企業運營管理平臺的系統建設,如治理結構的不合理,不能形成有效制衡;組織結構不能很好與企業目標匹配;職能不清;制度體系不健全、流程不合理;組織效率不高等。
(5)人力資源管理成為突出的問題
企業關鍵人員流動性大;企業在短期內無法撥出充足的現金用于個人獎勵;企業內部管理不規范,缺乏全面合理的業績評價體系。雖然大多數企業具有良好的發展前景,但是由于未來創業板市場容量有限,所以許多企業在短期內無法邁進創業板的門檻。這些問題的存在使得建立起一套行之有效的股權激勵方案以達到吸引人才、留住人才的目的成為高成長企業迫切需要解決的現實問題。
譚小芳老師指出，這里有很多企業從一開始就選項不好、管理也不行，注定發展不起來。這里我們姑且不談這樣的企業，而是說那些選項不錯，一開始管理和發展也不錯的企業。這些的確也紅紅火火了一陣子的企業，為什么會在一夜之間垮掉？在過去顯而易見的機會俯拾皆是的情況下，許多企業形成了只知進攻、不知防守，只盯眼前目標、忽視長遠戰略，只憑直覺做事、不重系統思考，突出個人“英明”、淡漠高層團隊價值，重模仿卻針對本土市場創新不足的短板和軟肋。
譚小芳老師認為，今天中國企業面臨的環境已經并正在發生巨大的變化：市場開放的程度越來越高；全球一體化的特征越來越明顯；競爭越來越激烈；顯而易見的市場機會越來越少；中國和全球的消費者越來越成熟；技術創新的速度越來越快；中國勞動力和其他商務成本越來越高；中國企業員工的知識水平和管理難度越來越高；中國企業在承擔社會責任方面的壓力越來越大。
中國企業也正在加速變化以適應外部環境：它們正在從小規模生產經營演變到大規模生產經營；正在從提供低端、單一產品和服務演變到提供高中低全系列的產品和服務；正在從模仿者演變成創造者；正在從只關注本土經營和競爭演變到關注全球經營和競爭；正在從以自我為中心逐步演變到以客戶為中心；正在從一成不變的營運和組織模式演變為適應性強、靈活多變的組織模式；正在從只關注生產經營演變到兼顧生產經營和資本運營 。
國內很多企業自創始之日，受到創始人的影響就非常大，企業的戰略方向基本是由創業者決定的。問題在于，很多創始人在創立企業的時候，并沒有認真思考過企業的未來，大多為了生存只盯著近期的收益，只考慮眼前賺不賺錢，卻沒有真正從戰略的高度來看待一個企業，很多企業還沒有發展大，合伙人已經各奔東西，甚至另起爐灶。市場變化是迅速的，如果不能夠長遠打算，遲早會被擠出市場。
當然，企業小的時候，目標一般是一個暗藏的、朦朧的意識。因為你還很弱小，對瞬息萬變的市場缺乏足夠的把握。無論你具有怎樣的信心，目標對于初創的企業至多是一個遠大的抱負而無法量化和明確。即或你有這樣的遠大目標，也缺乏說服力。
IBM在一開始也沒有想到會成為IT行業的藍色巨人。聯想集團“扛起民族工業的大旗”也是在后來具有足夠實力時提出來的，目前走上了國際化。海爾在上世紀80年代中提出了名牌戰略，目前海爾的戰略目標則是由90年代初海爾的國際化發展到現在的國際化的海爾。也正是這些與時俱進的戰略目標促成了這些企業持續的高速成長。
同時，要有危機意識，危機意識是企業永續經營的良藥。有人說，企業發生危機是異常情況。宏的創始人施振榮卻并不這么認為。他認為，企業隨時都可能碰到危機。這是一種正常狀態，而不是異常狀態。因此就必須有隨時應付危機的準備。當然，什么時候會發生危機是難以預料的。
人類為了防風雨而蓋房子，而非好天氣。既然我們懂得不要等到風雨來襲時才蓋房子，企業也不能等到危機發生時才培養處理危機的能力。許多企業把危機看做是異常，缺少危機意識和準備，以至于危機來臨時，束手無策。同時，危機常常也帶來新的發展機遇，當你處理好這一危機，往往也使你邁上一個新的臺階。聯想和宏的發展歷程已經充分驗證這一點。
