管理其實并不復雜，有時候改變一個觀念，就會讓企業節省一大筆開支。如果有計劃有步驟地梳理企業運行流程，把不必要的環節清除，那么將會更加彰顯管理的作用和意義。我這樣講，是有著切身的感受。
以前我在服務一家商貿企業的時候，我們為了討論一個收貨流程的最后定稿（之前，相關人員已經做了大量論證工作），花費了整整一個下午的時間。相比其它流程，這個流程是耗時最長的，也是爭論最激烈的。當然它實施的效果也是最顯著的。
問題就圍繞企業收到供應商貨物之后到底要不要反復查驗展開。
這家企業以往的做法是配送中心收貨后先作第一次查數，發放門店時再查一遍，貨到門店后，專職收貨員查第三遍，防損員查第四遍，防損經理還要抽查，貨到賣場，理貨員查第六遍，課長最后抽查，總共七次貨才最后上架。即使如此細致，仍難免貨品短缺，由此造成的損失由于經手人太多，反而找不到具體責任人，結果耗損還是得老板買單。
參加討論的人員，除我之外，有企業董事長、營運負責人、配送中心經理、門店店長代表、防損經理代表、收貨員代表、理貨員代表，另加企業特別選拔的規范化管理系統設計師多人。
最初我提出查驗次數只保留三次，幾乎遭到了所有人的反對。我提出配送中心初驗、門店收貨員復驗、理貨員上架時查驗的思路，把防損員完全排除在驗貨之外。在這家企業，防損部門工作很到位，在企業上上下下成員眼中，防損員幾乎是公正與安全的化身。取消防損員的參與，沒人想得通。
為此我就費了不少口舌，先從防損員的工作職責說起（驗貨根本不是防損部門該做的事情），再講驗貨的目的（數量準確、品質達標——這也不是防損員做得了的事情），又講在企業內部的制衡體系中防損部門的主要功能，還講了在其他企業防損出現漏洞的主要環節……聰明的董事長最先響應我的觀點，有董事長的加盟，支持的聲音逐漸占了上風。
第一關過了，驗貨程序減少了兩步，還有五步，我仍然感到效率太低。我當時想的是：重復查驗不僅僅是時間成本的浪費，更大的弊端還是貨物搬來搬去對商品的磨損增加。討論中理貨員代表反映了一種情況，讓討論開始朝著我指引的方向走去。她說：反復查驗耽誤銷售。有的急缺商品，顧客等著要，明知貨已到了門店，但由于沒有辦理完查驗手續，誰也不敢違規取出來賣給顧客。我趁機提出一個問題：我們企業的經營理念是顧客至上，在這個環節能不能體現？要不要體現？答案幾乎是肯定的。隨后場面陷入了短暫的沉寂，最后還是董事長打破了沉寂。他說：只保留二次查驗，并且這二次查驗就在同一地點進行。沒等董事長說完，現場就炸開了鍋：“這怎么可能？”、“這要出了問題找誰負責？”質疑聲、反對聲此伏彼起。順便說一聲，這家企業有良好的學習氛圍和工作氛圍——討論問題暢所欲言；一旦決定下來，誰都會不折不扣執行。在大家一番激烈的爭論之后，我又發表了自己的意見。我說減少查驗人次，出了問題才能找到責任人。多人負責其實就是為了逃避責任。多人負責往往成為不負責的遁詞。我還列舉了一些以前本人服務過的企業中的實例來說明。我們企業服務要達到的目的就是將所有責任落實到崗位個人，減少可有可無的環節，從而提高企業運行的效率和效益。還有我們的理念是基于對員工的充分信任。
設置過多的查驗環節說白了就是對員工的不信任。這中間仍少不了互相辯論。當董事長再次解說具體做法時，全場終于安靜下來。最后大家一致舉手同意將驗貨程序改為二次，驗貨地點就在配送中心?；诒Ｃ茉?，具體做法不便詳述。為審核一個做事流程，花了整整半天時間，這是我在這家企業效率“最低”的一次；但這個流程為企業帶來的效益卻是最高的。還有它的執行也是最快的。董事長第二天早會上對全體中高層管理干部做了一個小時的解讀和說明，直到與會人員舉手表決贊成。他當場就宣布散會立即開始實行。
這個流程的實施，砍掉了所有大店的兩名專職驗貨員、中等規模門店的一名專職驗貨員，也省去了各個小門店的兼職驗貨工作。人力資源部門的人當場就算出了節省的人工成本，一月節省一萬三千元，一年下來就能節省十五萬元。我們在這家企業總共梳理優化了三百多個流程。一個流程平均一年產生三萬元的效益，一年就是一千萬。這也許是保守的估計。
做企業的人，千萬別小看了管理的作用。在管理上，往往一個觀念的轉變就會給企業帶來不小的改變。如果再輔以實用的技術，讓管理效益倍增就絕對不是一句空話。
實施流程管理，你的企業準備好了嗎？
實施流程管理，負責人不能置身事外
首先明確一個觀點，任何企業沒有負責人的首肯和支持，是不可能推行流程管理的。流程管理的鼻祖邁克爾•哈默在他的流程管理原則中特別強調：實施流程管理，企業負責人必須高瞻遠矚，否則就不可能有真正的流程管理。
這是因為流程管理是企業管理的變革，是對現行管理體制的革命或改善，牽涉到企業管理的方方面面，不僅企業全體成員的觀念要發生改變，以適應流程管理的方式方法更新，而且過去人們習以為常的請示匯報、扯皮推諉都將不再允許存在，企業運行讓流程說話，思考問題要用流程思考，而不是過去的“要聽領導發話”或等領導拍板。流程管理強調讓專業的人做專業的事，讓每一個崗位把所負責的事一次做對做好，強調信息現場處理，強調快速反應，而所有這一切，其中任何一個方式或節點的改變，都必須有組織有計劃地進行設計，都必須得到參與崗位員工的認可，并最終得到企業負責人批準，才能執行或實施。
如果企業準備實施流程管理，而企業負責人卻置身事外，讓下面各部門主管各行其是，或是自覺自發、自我優化各自部門或崗位的流程，這多半是徒勞無益的。因為流程再造或流程優化，不徹底打通部門墻，不將企業各系統的事務工作進行通盤考慮、重新設計或規范，僅憑各部門的優化，其作用一定微乎其微，至多將現行做法梳理或記錄下來而已。因為每個員工（即使他身為主管）是無權也無膽對現行做法進行大刀闊斧的變革 或調整的。除非企業成立項目小組，企業負責人用項目授權，以項目計劃書的形式給予項目小組成員優化設計的權力，并事先規定優化的標準或項目要達到的目標，否則任何個人的努力都將不合法或因為沒有得到授權許可而無人配合。
因此，凡是打算實施流程管理的企業，企業負責人如果不能參加具體的設計工作，但至少要主持或參與以下工作：領導項目小組、主持動員、審批流程、頒布實施。并在流程優化完成之后，授權專人負責流程執行的監督、檢查和指導、協調，確保流程優化成果得以貫徹落實。
