當投資、出口、內需都不給力的時候，中國企業如何增長?
當成本縮減的招數已經無所不用其極，利潤還是持續下降，中國企業還能怎樣增長?
當世界經濟極度不確定、中國經濟出現放緩跡象之際，中國企業靠什么競爭、憑什么贏?
當下，這些嚴峻的問題，正縈繞在中國企業領導人的心頭，令他們難以入睡。
顯而易見的機會資源已經使用殆盡，還有什么新招可用?或者說，還有什么資源可以獲取?
其實，還有一種資源，就在身邊，唾手可得，卻被大量浪費或低效率地使用。這種資源，就是人的智慧、經驗、激情、積極性和創造性。
全球管理顧問公司Hay(合益)集團的研究發現，大約有60%的中國員工對于工作的承諾度低于全球平均水平，另外有15%左右的員工，盡管承諾度較高，但因為沒有得到組織的必要支持，因此無法有效工作并且有很強的挫折感。
這一發現令人震驚!特別可怕的是，中國的勞動力成本不斷上漲，中高級管理人員的薪酬已經逼近某些發達國家水平，而與之反差強烈的是，人力資源的浪費和流失驚人的嚴重。
可以想象，如果能夠從這些對工作承諾度不高的員工中，爭取到5%-10%的員工，大幅提升他們的承諾度和有效性，企業將會得到怎樣的商業回報!但問題是How(怎樣做)?
出現這一情況，有員工自身的原因。但一個重大的原因是領導和管理這些員工的人，他們創造了怎樣的組織氛圍?他們是怎樣管理和領導的?他們是怎樣調動員工的積極性和創造性的?
Hay(合益)集團在中國關于領導人行為的研究發現，約有60%的各級管理和領導者打壓或挫傷了員工的積極性。
上述兩個60%的數字，說明了中國企業領導人手里還擁有巨大的資源可以支配——即調動幾百萬幾千萬員工的積極性和創造性;同時也說明了問題的迫切性和艱巨性-需要迅速提升幾十萬甚至幾百萬名管理者的領導力水平。
中國一些領先企業和企業領導人已經充分意識到問題的戰略性和嚴重性。在《中國企業家》雜志和Hay(合益)集團最新出爐的“2011年度中國最佳領導力培養公司TOP20”榜單中，聯想、華潤、華為、萬科等20家中國企業展現了他們的遠見，對領導人才培養的高度重視和承諾以及靈活有效的實踐。
自“中國最佳領導力培養公司TOP20”榜單創立四年來，中國領先企業在系統培養各級管理者和領導人方面，已經取得重要進展。其主要特點表現為：
很多中國領先企業都建立了自己的領導人標準。這些領導人或領導力標準在一定程度上反映了他們的發展階段、戰略意圖、文化和價值觀;
很多中國領先企業都建立了自己培養領導人的體系。過去幾年來，很多中國領先企業都根據自己的領導人標準，設計了包括360度問卷等反饋工具，設計并實施了分層分級的領導人測評和培養體系。在領導人培養方式上，也出現了運用多種方法論的情況，這些方法包括授課、輔導、行動學習、實踐活動等等;
很多中國領先企業的高層領導、特別是一把手都對培養領導人的問題投入大量時間和承諾。
全球領導力發展的新挑戰
本屆榜單上，如聯想、華為、三一等很多企業已經或者正在努力成為全球化公司。因此，與領先的、成熟的跨國公司對標，把握它們在領導力發展模式上的新趨勢，借鑒其成功的實踐經驗就顯得尤為必要。
當今世界，視創新效率和新興市場為企業未來發展的基石，越來越成為全球領先公司的共識。現在的世界變化非常快，這個過程當中挑戰大的不得了;還有全球市場的運營怎樣去結合本地市場的需求，都會給組織進化帶來很多課題。Hay(合益)集團通過對“2010年度全球最佳領導力培養公司TOP20”的調研分析，也深深體察到這一重要趨勢。
一個非常重要的事情就是全球的人口已經達到70億了，新一代的人不管是80后、90后，怎樣讓這些新興人群或者說互聯網時代的人群，煥發積極性、創造性、主動性，變得越來越具有挑戰性。
嬰兒潮時代出生的人正在迅速地老去。從歐美來看，大批的領導人要退休，不管是政府、公營機構，還是私營機構。大批的領導人退休之后造成的領導力真空情況非常非常嚴峻。美國好一些，它有移民。歐洲的衰落就難以逆阻了，很多人要退休。作為中國企業，需要思考怎樣抓住這個歷史的機遇—這個歷史機遇的窗口期對中國來說也不會太長。
另一方面，面對人口結構的變化，全球最佳領導力培養公司正不斷適應年輕員工的需要。比如說方便員工在家里工作等。包括我的朋友所在的一家外資企業在中國的公司，現在就允許員工每周有一天可以在家里工作。當然你可以說這是歐美企業的“專利”，跟迅速成長中的中國企業還是離得太遠。但是你可以看到這些企業對員工的心態和需要的變化的敏感度。為什么這些全球性的公司要這么做?最重要的是激勵員工產生創新的想法，一定要讓員工真正敬業，然后他愿意主動自發地去貢獻這個創新的想法。這不是你用槍頂在后面就可以解決問題的。
從“全球最佳領導力培養公司”身上我們可以學到什么?可以歸納為三點：第一、未來領導者應該更好地激勵、調動員工投入到創新與發展中去;第二、建立有效的團隊協作能力;第三、不要使領導力培養成為空談，要在實踐當中培養新的領導人。
中國優秀公司在做什么?
接下來，我們看看今年的“中國最佳領導力培養公司TOP20”企業呈現出怎樣的特點?它們有什么經驗值得其它中國企業分享?
首先，無論是人才培養，還是發展領導力，企業文化和核心價值觀都是這些優秀企業最為看重的基礎和根本。比如三一和中化，都強調“先做人，后做事”。三一確定了選任干部的“四有標準”，第一個就是要求干部必須要有遠大的理念和信仰，要為三一的事業奮斗獻身，要為中華民族的偉大復興而奮斗。與之類似，華潤對職業經理人提出了兩個方面的要求：一個是追求卓越;一個是正直和坦誠。
其次，這些TOP20中國領先企業最看重培養領導人的戰略思維、團隊協作和執行力。
同時，他們非常重視加速后備干部培養，過去一年都啟動或強化了后備干部培養計劃。無論是三一集團的“三級后備干部儲備模式”，華潤的高級人才發展計劃“60班”、“70班”，還是騰訊的“飛龍計劃”，都旨在建立一個面向未來的領導團隊。
最后，在領導人培養的方法論方面，這些企業最強調的是“壓擔子”和“有針對性的領導力培養計劃”。他們認為，這種壓擔子和有針對性的領導力培養的組合，能夠既幫助領導人才從實踐中獲得成長，又能聚焦資源，提升領導人才培養的效率。
1.服務于企業戰略轉型的需要
雖然各家企業所處行業不同，發展階段不同，甚至企業性質不同，但是領導力發展問題的提出和體系架構，大多是近三年的事情。
東軟在2007年的時候，正式成立領導力發展中心。三一集團則在2008年提出了領導力培養的課題。而華潤有組織地、成系統地做也是在2007年底，幾乎和三一同步，都始于金融危機。這之中的玄妙之處一如軍隊的“養戰交替”、“養戰結合”。
與華潤一樣，同為從貿易轉身實業、業務多元化的中糧，從2009年2月開始，花了1年3個月的時間，正式確定了自己的“領導力模型”。對其建模的最初目的，中糧也不諱言，就是為了“解決行業領軍人物數量不足的問題”。其領導力模型中，處處滲透著強化業務發展戰略的影子：從“全產業鏈戰略”出發，到確定“商業驅動力”，并結合中糧的“企業文化”，最后推演到“高境界、重市場、強合力”的“三元領導力模型”。
2.在實踐中培養領導人
TOP20的中國企業強調在實踐中培養領導人，并為此設計了形式多樣的模擬或實戰項目。
聯想集團運用了人才培養的“721”的概念，來設計他們所有的領導人才的培養項目。研究證明，企業領導人的成長70%靠實踐，20%靠教練、輔導或觀察學習，10%靠課堂學習。作為一家跨國公司，聯想非常重視讓人才在實踐中培養領導能力。他們讓后備干部去全球擔任“真正的領導崗位”，例如產品經理或區域經理等，而不只是讓他們去海外走馬觀花。同時，他們非常強調幫助這些領導人“復盤”-一個聯想創造的方法，使人通過集體反思和學習，獲得真知灼見。
聯想還設計了一個準實戰型的學習 模塊，“國際化體驗之旅”。他們在全球找到一個非常不同于中國的市場，印度市場，然后把中國的管理團隊和核心后備人才編組，對印度市場進行一個“旋風式的市場進入體驗項目”。這些學員需要在一天一夜的時間里，用各種方式去了解當地的市場，然后做出市場的開發方案，并且要馬上實施，最后還要進行結果的呈現。剛開始的時候，大家都覺得這是根本不可能完成的，但是經過一天一夜的努力，他們確實做到了。這個項目培養了學員的自信心，讓他們感覺到語言不是障礙，跨文化的溝通不是障礙。
華潤集團在高級人才發展計劃(60班和70班)中，也設計了獨特的實踐活動。他們要求高級領導人才，以小組為單位，運用各種工具，到華潤集團的各個戰略利潤中心進行實際的組織能力診斷。他們通過高層訪談、焦點小組、實地考察、問卷調查、討論辯論等方式，形成組織診斷報告。然后向集團領導和被診斷的利潤中心的領導呈送，同時接受質詢。他們還組織較年輕的70班的學員，通過四天四夜艱苦的“玄奘之路”，挑戰身體和心理極限，體驗“絕地”中真正的團隊協作和同事情誼，以獲得精神層面的升華。
領導力的培養和發展的實踐性，還體現在用自己的案例來學習。騰訊就用過研發微信的這個內部案例，來組織學習如何進行創新。
2011年，中化集團針對業務板塊較多，關鍵崗位隊伍視野和創新能力局限的問題，重點推行“領軍行動計劃”。根據集團戰略質詢會的結果，他們選擇了5個重要議題，選出高潛力人才，進行跨業務板塊的編組，通過解決實際問題，來突破思維局限，從而提升其戰略規劃、執行能力、業務創新和變革管理的能力。
3.領導人培養領導人
很多TOP20的中國企業非常重視領導人培養領導人的文化和實踐，還有一些企業已經把著眼點放在了培養基層領導力這一更具前瞻性的議題上。
華潤集團在今年設計高級領導人才培養計劃(70班)的時候，特別重視內部教練和輔導計劃。他們讓已畢業的60班的學員擔任70班學員的教練。這些相對資深的領導，需要定期為70班學員講述自己在華潤的成長經歷，同時掌握被輔導對象的領導力測評結果，并編制和實施輔導計劃。
三一集團也在公司積極推廣“導師制”。他們設計了流程，使導師和被輔導者都根據固定的模板來記錄輔導的過程和收獲。在輔導過程中，不僅導師要記錄下輔導的重點和重要的觀察，被輔導者也需要記錄下感受，以及收獲的要點和接下來的行動計劃。
騰訊則把這兩年定名為“輔導年”，從一把手開始對資深副總裁進行輔導，然后逐層向下推廣。他們設計了高層論壇，讓公司創始人和資深副總裁現身說法做輔導，并且定制了一門輔導課，幫助各級領導學習并實施輔導。他們還在內部網上開設了輔導專區，以幫助基層領導者學習和分享輔導他人的技能。同時，還進行了“優秀教練”的評選和表彰，以倡導領導人培養領導人，以及關注基層領導力的文化。
東軟實施了一個面向1000多名基層主管的培養項目。他們根據一線主管的核心職責，將領導人培養領導人與一線主管的績效計劃緊密結合在一起。在年初，上級要幫助下級識別能力挑戰項，每一年擬定行動計劃，并且納入到與下級的“雙贏協議”中去。在年底的績效總結和評估中，一線主管需要體現出基層領導能力的提升。
越來越多的中國大型企業領導人，在實踐中悟到：發展業務就是發展人，發展人就是發展業務。在未來更為復雜和不確定的競爭環境中，領導人和員工的學習和創新能力，是企業唯一的核心競爭力!
(作者為Hay(合益)集團東北亞區總裁)
