在當今的經濟社會中，新興市場的快速增長已超過了美國和其他發達國家，因此，如果你還沒有走向全球，那么現在就應該開始行動起來了。但走向全球說起來容易做起來難——尤其是對于小型公司來說。他們要面對的一個挑戰，就是如何橫跨廣袤的地域，對五花八門的各類人群進行管理。

1993年，我創辦了全球金屬回收公司——恒惠太平洋公司（Hartwell Pacific），并于2008年退出。在這家公司，我曾在四個國家的六個城市開辦工廠，因此，開發一個高效的全球管理系統至關重要。我們建立了一個分擔差旅負擔的系統，但最重要的是，它使“本地”管理層成為全球公司的一部分。

我們采取的方法，并不是讓總部的高管們馬不停蹄地四處奔波，“空降”到各地去監督考查本地管理層的工作，而是建立一支流動的管理團隊，定期在全球各個不同地區會面。該團隊由來自總部的一個高管委員會（成員包括CEO、首席財務官、運營主管、業務分析主管以及我們的集團銷售主管）和各家子公司的總經理組成。

每個月，這些“集團高管”會議都會在不同的工廠召開，因此會花費許多的差旅時間，并需要付出高額的機票費用——但這筆投資總是會有回報的。通過打破各子公司之間的地域和心理界限，召集所有的高層管理者定期對每個運營機構進行嚴格的業務分析，我們打造了一支具有主人翁意識的團隊，他們不僅僅重視各自子公司的盈虧，更是心系整個公司。

會議議程每次都是固定的，而這一天漫長得如同馬拉松賽跑。從早上8點開始，各位與會者會就自己的專業或影響領域做一份報告。每個人做完報告后，大家一起向其發出嚴格的提問，并請報告者做出回答，然后共進富有本地風味的午餐。午餐后，我們就去參觀視察位于該國的運營機構。這一天的最后一項活動，通常是由兩三位本地的骨干員工做報告，然后同樣要有一個公開的問答環節。我負責做總結，把所有未解決的問題或我們所面對的機遇統統列出來。在隨后的集團高管會議上，對這些問題的狀態進行核實成為各種報告中的一個重要組成部分。這樣，問題就從不會被拖延，機會也能及時引起重視。

在這漫長的一天結束時，我們會到附近的一家餐館去吃晚餐。本地管理者通常會光臨，但其他人也會到場——也許還會有一位剛剛夠資格拿到五年忠誠獎的起重機操作員。我們盡可能邀請更多的人來就餐。因為如果能接觸到更多的人并傾聽他們的心聲，我們的業務經營就會更上一層樓，我們的員工也可以更好地融入公司的全球團隊和使命中。

第二天早上，大家就跳上飛機回家了。

這些會議中最重要的一個方面，就是它們并不是批判會。我們分享成功和最佳實踐——并從挑戰中學習。會議還幫助管理層杜絕欺詐和嚴重疏忽，這在我們這種快速增長的公司中是一個長期存在的問題。管理者們爭相較量，看誰的績效最突出，而且，各個部門也你追我趕，每個月都在互相超越，因此，會議也幫助大家樹立了積極的競爭意識。市場份額擴大了，成本控制得到了加強，安全性提高了，運營效率達到了頂點，利潤也創下新高。

久而久之，隨著高管成員之間越來越團結，關系日益緊密，我們得以縮短飛行里程，將面對面會議改為每季度一次，中間輔之以每月一次的電話會議。如今，視頻會議又成了我們更好的選擇，因為技術無疑使遠隔千里的各營運機構更加貼近了。

大型跨國公司將召開此類會議視為理所當然，但我認為，在很多方面，這些會議對于小公司來說甚至更加寶貴——即使會議會占用管理者更多的時間，并動用有限的現金流。小公司往往缺少大公司的基礎設施和控制機制，而我們的月度面對面會議則有助于克服這些困難。

這些會議是我們恒惠太平洋公司管理系統中最重要的工具——當我再次執掌一家全球公司時，第一件事就是建立這種面對面會議的制度。

作者：斯蒂芬·格里爾，橡樹資本管理公司（Oaktree Capital）高級顧問，Starting from Scrap一書的作者。