談判被視為是一項非常個人化的“軟技能”。但數百萬美元的交易不是單靠軟技能就能解決的。
原因是，談判不只是兩三個小時的唇槍舌劍。在走上談判桌之前，有一系列問題需要解決：授權的管理、底線的掌控、信息的搜集和分析、內部的協(xié)調……所有這些表面看似和談判無關的問題往往決定著談判的成敗。于是，對授權疏于管理令安勇的個人失誤連累整個公司陷入尷尬境地，而對于信息的誤判又使不少中國企業(yè)過于專注殺價而忽略了真正可以贏得談判的籌碼。
與此同時，跨國公司同樣為談判所困擾。英國學習 機構荷士衛(wèi)（Huthwaite International）和國際合同和商業(yè)管理協(xié)會（IACCM）聯手進行的一項調查顯示，即便是以制度化、系統(tǒng)化著稱的大型跨國公司，談判依舊是一個與個人能力相關的話題。這令談判變得難以控制和衡量。
一位全球500強公司的法務代表在調查中提出：“要是我們能把在談判中損失的錢全部拿回來該有多好啊。這個數字是巨大的，肯定是數千萬甚至是數億。”
系統(tǒng)化帶來價值
由于缺乏規(guī)范化的流程，談判的過程往往帶有一定的隨意性。荷士衛(wèi)董事總經理托尼·休斯（Tony Hughes）舉例說，打破談判僵局往往依賴于高層的介入，而高層之所以能夠打破僵局是因為其擁有提供更多讓步的權限。“高層的介入事實上并沒有給公司創(chuàng)造更多價值，有時高層拍板的大讓步反而令公司損失更多。其實談判的底線完全可以在談判之前便上下統(tǒng)一。”
托尼·休斯認為，通過對優(yōu)秀談判者能力的研究和總結，談判的過程可以系統(tǒng)化和規(guī)范化，從而提高談判的效率。荷士衛(wèi)與IACCM的調查中，已經發(fā)現了這樣的案例。
一家全球500強公司的全球采購總監(jiān)介紹：“三年前，我們沒有準備原則、策略及談判程序，對不同的供應商對應的談判策略也沒有相關研究和規(guī)定。有些人在談判時會作出讓步，但另外一些人采取消耗的方式與供應商周旋，這些隨性的做法常會在實施過程中產生巨大的問題。”為了規(guī)范流程，剔除隨意性，該公司開始嘗試新的談判規(guī)劃過程。“對于任何超過500萬美元的交易，采購經理們需要做好一份談判計劃，并將它給到高層管理人員審查。直到資深經理或總監(jiān)在這份談判規(guī)劃書上簽字并給他們談判的權力之后，才能正式上談判桌。”
采用新的談判流程的回報是，在單一的交易中，他們節(jié)省下了3700 萬美元。這位采購總監(jiān)表示：“我們的目標是在今年25%的采購項目上使用這個談判流程，明年將會成倍增長。”
強化內部溝通
一筆重要的生意往往涉及多個部門，在沒有專職協(xié)調人員的背景下，內部協(xié)調往往比外部溝通更加復雜。這也是阻礙談判流程規(guī)范化的原因之一。
有這樣一個案例。一位跨國公司總監(jiān)抱怨，在他領導的一個與大銀行的談判中，有28個國家的IT系統(tǒng)參與。在做出承諾之前，他必須獲得超過160個內部同仁的批準。“這就是我們許多談判者都面臨的瘋狂狀態(tài)。之后如果對方實際上要求的和我方不同，你又不得不重新運作一次。”
每一個部門利益訴求不同，匯報流程不同，在缺乏一個總領者的情況下，內部溝通困難重重。這也導致談判過程往往只兼顧了核心參與部門的利益，缺乏大局觀。
不過，調研同時發(fā)現，內部溝通困局并非難以逾越。其實正式的風險評估、投標書審查、招標書審查或商業(yè)案例審查則是合作的催化劑。只需要在談判開始之前增加一個步驟，便能提高整體效率。一位500強企業(yè)的全球的合約和定價總監(jiān)解釋說：“跨部門的投標書審查并不是太高深的學問。這是一個頭腦風暴做法，光靠一張單頁表格的形式來找出你所參與的投標。你借此找出什么是你愿意交換的和什么是你需要保護的。你參與制定談判計劃，然后在這整個流程結束時，你把它提交給合適的管理層審批。”
嘗試的結果是可喜的，在這一流程付諸實施之前，一般復雜項目的平均談判周期為12~18個月。如今，該公司75%的談判交易都能在8周內完成。
事實證明，當談判前的跨部門合作成為一種既定制度以后，一切并沒有想象中那樣復雜，甚至可以收到意想不到的效果。
什么是談判成功
調查還揭示了一個有關談判的普遍誤區(qū)，那就是對于談判成敗的衡量。“大家關注的焦點往往是獲得交易的結果，但過程很少有人關注。” 托尼·休斯表示。例如大家在意的是你獲得了一個客戶，但沒有人留意你在談判桌上留了500萬美元。
一位全球500強公司的總監(jiān)在調查中解釋了他的問題：“我們的銷售人員評論說：‘我要獲得報酬，而我的獎金取決于我是否能完成交易。如果我可以通過談判得到一定數量的獎金，但卻不得不放棄一些可能會對公司不好的東西，我可能會那么做。’”一位全球500強公司的合同總監(jiān)支持這種想法：“銷售人員在那邊許諾了很多東西，但實際上我們能履行的可能有限。我們之間缺少銜接。銷售人員不會一直花時間在一筆交易上。當他們爭取到一個客戶并許諾給他們很多東西之后，就去進行下一筆交易。”在忍受這個問題很多年后，這個企業(yè)仍然沒能設法克服這種脫節(jié)。這位合同總監(jiān)說：“雖然我們設法去提供經驗教訓以灌輸給他們協(xié)調合作的必要性，但他們總是一個耳朵進另一個耳朵出。”
結果導向的價值判斷，往往促使談判參與者更加急功近利，導致公司的真正利益被損害。遺憾的是，調查顯示，在合同簽署之后，有84%的企業(yè)沒有一個對合同成敗格式化的衡量標準。
當然，也有企業(yè)開始探索解決方案。這些公司選擇采用薪酬杠桿，希望培養(yǎng)談判人員的長遠觀念。
參與調查的一家全球500強公司分享了自己的經驗，該公司保留了戰(zhàn)略客戶銷售團隊的40%的獎金。只有在他們達到了一定的關鍵業(yè)績執(zhí)行指標時，才會將這些獎金付給他們。
這家公司的全球國際客戶總監(jiān)解釋說：“我們的全球客戶團隊的報酬將和能否達到長期的執(zhí)行目標掛鉤。這樣做會避免他們只看短期的交易，也會迫使他們退一步思考對公司最好的長期交易是什么，而不是只聚焦在那些對他們個人收入有益的短期結果上。”
