目前在北京或上海辦公司的老板會發現，隨著房租，勞動力成本的越來越高，企業的股東投資回報率越來越低。盡管企業經理人員在銷售、考核上下了更大文章，希望提高盈利水平。但是經過一段時間的折騰，發現銷售收入是增長了，但是利潤水平并沒有提升，管理的人員卻越多了，工作更累了，開股東大會時只好說競爭加劇，企業利潤確實不好賺了。

　　最近我到北京上海的幾家公司咨詢卻發現，可能企業的考核指標設計對企業最終盈利沒有很好的引導作用，導致大家在運營操作上偏離了企業實際管理產出的目標。下面我舉例幾個企業常見的白干活但是實際對企業最終利潤貢獻不大的管理現象。

　　1.產品沒有組合，缺乏自足利潤產品

　　產品研發組合不夠，一味打價格戰，導致大家出力不討好。在北京上海附近的公司，主要的客戶群體還是以北京、上海城市的居民為主，客戶對品牌、定位消費思想成熟，但是企業如果自身產品定位不清，一味打價格戰，產品組合中沒有研發高利潤的產品，總是跟著別人走，后果就是一個，成了別人的綠葉，自然別人掙錢，自己干苦力。

　　2.應收賬款成為業務主流

　　現金管理不善，應收賬款管理混亂。對于自己的客戶沒有進行相應的賬期管理，應收成為公司業務又一樣增值不高的業務。這項業務使企業雇傭更多的人員來收賬，來拉關系擺平各項事情。我在河北廊坊見到一個生產性企業，原先每年應收幾千萬，為此老板都要到各地客戶那里要款，企業經營發展緩慢，后來修改銷售政策，全部改成現款現貨，剛開始客戶的訂貨量銳減，過了半年，客戶還是因為他獨特的產品定位逐步穩定下來，整個銷售隊伍因此減少了50%。后期老板有更大的精力進行產品開發及品牌管理，企業銷售穩步上升。

　　3．存貨管理不善，周轉率過低

　　存貨管理不善，庫存過多，產品周轉率低于行業。產品的周轉率與產品凈利潤及財務杠桿決定者企業的最終利潤。如果企業有過多的在制品，庫存，則企業年終利潤會受很大影響，如果周轉率下降一半，年底的利潤自然會下降一半（其他不變情況下）。這也是如果國美分家，必然會建立兩套內部物流體系，產品的備貨數量自然要增加30%以上，則同樣規模的銷售，國美的實際綜合利潤水平均會大幅下降，股東回報降低，自然股價會降低。

　　對于生產性企業的各位領導，首要任務就是如何降低庫存，提升產品的周轉率，在北京，如果產品組合已經定型，銷售渠道也基本定型，最有效的方式就是提高產品的周轉率，占有更少的資本，實現更大的價值。對于生產性企業的領導，周轉率決定你的管理能力及勤勉的態度。

　　4.銷售管理僵硬化，偏離業績本質

　　企業營銷成本管理不善：過度的管理業務人員的行為，又缺乏成效。對于業務人員管理，很多企業采用各種報表，多層次的管理模式，但是實際上是老實交各項作業的銷售人員沒有產出，不老實的又被領導批評，企業的最終模式變為銷售人員都交作業，要想提高銷量完全變成了向企業要資源，通過資源的堆積提升銷量。其實這樣管理大幅提升了企業的銷售管理成本，企業的運營成本。我見到很多銷售隊伍管理比較優秀的企業，管理模式確實用各種手段激勵銷售人員，激勵銷售人員用更少的資源創造更多的資源，或采用費比方式進行管理，企業隊伍精煉，隊伍強勁，雙方滿意度都很高。

　　5.供應商關系管理混亂

　　供應鏈關系緊張，產品高峰時沒有原料，直接導致斷貨，市場迅速下降。很多企業在產品供應商管理上也有很多突破，如建立聯盟關系，合作伙伴關系，共榮共發展，鞏固了后方，使企業在旺季貨不斷，淡季共研發的好局面。

　　6.固定資產閑置，EVA增加負數

　　固定資產閑置，還要花費維護。提高固定資產的利用率，這個是決策的問題，固定資產在大城市閑置是最大的浪費，用EVA角度衡量，浪費就是在貼錢，很多企業高層都在想法設法盤活企業的各個固定資產，提升整體利潤。

　　以上個各個公司在日常管理的一些提升營業利潤的手段，因此企業在落實考核指標時，是要仔細想想，你的考核方式是否提升企業的最終財務利潤，還是僅僅增加企業的管理費用，營運費用。如果是后者，要反思呀。如果必要，可請咨詢公司梳理一下，其實管理最大的浪費實際是做對目標沒有用的無用管理。

　　北大縱橫企業管理咨詢公司是中國起步最早,也是目前中國最大的企業管理咨詢機構.它先后為國內近千家企業提供一流管理咨詢服務，其中三分之一為國內500強或上市公司，積累了豐富的管理咨詢經驗。公司與政府各主要部門、各行業協會、各研究機構、各高校建立了廣泛聯系，從而使得公司擁有眾多的專家為公司項目的運作把脈。