如何保持銷售的持續增長是每個企業都會遇到的巨大難題，人們常說銷售1個億是個門檻、10個億、100億、300億、500億……都是檻，有多少企業能夠一個又一個的跨過這些門檻？

　　盡管影響企業成敗的因素很多，但是銷售的持續增長是可以“一美遮百丑”的，而且對任何一個企業來說市場的空間都是“無限大”的，銷售好的企業有實力去進行再創新、有時間去打造自己的集合競爭力、也有能力去提升公司的管理水平，從而不斷地擴大自己的市場份額。也就是說運行好的企業，可以超過10億、100億、300億……。相反，當一個企業無法“攻克”銷售的“山頭”時，企業內部員工的“軍心”就容易動搖，各方面的弱點就會暴露在“敵人火力之下”，一旦受到阻擊就容易產生“兵敗如山倒”的局面，旭日升就是一個典型的例子，它是中國最早做調味茶飲料的企業，10年前銷售就超過了30億，但是跟進者康師傅、娃哈哈、……的發展很快，旭日升沒有及時擴大自己的市場份額，2001年內部矛盾開始顯現，而旭日升卻選擇了“打官司”來分散大家的注意力，結果2002年就兵敗滄州。

　　分銷——大多數企業為了最大限度的提高銷售的效率，都會采用分銷的辦法，百度對分銷管理是這樣定義的：借助外部資源來完成商品的銷售服務過程叫分銷管理。

　　既然大多數企業銷售是借助外部資源來完成的，那么首先要對銷售的通路（渠道）進行建設，而且要有掌控力，這樣企業才能夠健康的發展，但是家電行業就被國美、蘇寧……等少數巨頭壟斷了銷售通路，生產廠家只有任人宰割，家電行業是我國少數能走向國際市場的行業，但現在盈利的企業已經不多，2008年僅“國美”就占用家電企業流動資金高達150億之多，這對其他行業提出了警示，銷售通路的建設和掌控對任何一個企業來說都是十分重要的；其次，要巧用分銷來讓銷售持續的增長，分銷的關鍵實際是個效率問題，寶潔公司最早把它的經銷商稱作是“Stockist”，但是這個詞明顯帶有“囤銷”的意思，后來修改成“distribution”，略微的差異充分體現了寶潔公司對分銷的效率的追求。

　　在快速消費品行業十多年銷售經驗的累積中我發現，每當銷售遇到瓶頸或遇到大家都認為難以跨越的門檻時，科學的運用分銷都能夠一次又一次地進行穿越。下面我用幾個不同的案例來解析分銷中“分割營銷”的魅力，分割營銷縱深都是變化無窮的，我要說的是：“分割銷售區域、分割銷售通路、分割銷售產品(或品牌)”這三個方面。做透任何一種分割，銷售都能超百億。

　　一、“分割銷售區域”的收益

　　在分銷中“分割區域”是大多公司經常用到的，但是執行起來千差萬別，我想在企業發展的不同階段分割區域的意義是不同的。

　　以娃哈哈為例：91年在推廣果奶的時候，娃哈哈就已經跨過億元的門檻，但開始只是在幾個城市市場推廣，成功后便把全國市場分割成幾個大片，當時胡文雄只身闖東北，成為一時的“東北王”，李國梁也被冠以“西北王”的稱號，而周立達成為浙杭的“直隸總督”……，94年全國銷售超7個億，但是遇到了瓶頸，要想銷售再上臺階，市場的區域需要進一步細分，年底宗慶后召開全國經銷商大會，創立了聯銷體，網絡分割從大片下降到了省，當時幾乎各省會城市都有批發市場，產品通過批發市場輻射下去，這時的區域劃分是比較粗放的，但是相比當時的競爭對手太陽神、樂百氏來說，娃哈哈的區域分割已經更合理、更均勻，盡管他們在某些局部市場可能會強于娃哈哈，但在整體布局上顯然沒有娃哈哈做得更好，這讓他們在后續的競爭中開始顯得乏力。

　95年的娃哈哈靠著果奶、AD鈣奶銷售達到了8.8個億，要沖擊10大關在產品和通路上都遇到了強大的挑戰，96年宗慶后引入了達能，推出了純凈水，由于水的需求巨大，原來的網絡也支撐不了超過10億的銷售，這時的宗慶后及時對區域又進行了分割，到96年底娃哈哈的經銷商已經幾乎分布到了所有省份的二級城市，當年就順利闖過10個億的門檻。反觀深圳益力礦泉水、景田水、怡寶水、江西的潤田水、福建的銀鷺水……都沒有成功的分割全國市場，只能淪為地方品牌或區域品牌，可是任何一個產品在某一地方的品牌飽和度都和市場占有率是有限的，結果也是顯然的，娃哈哈純凈水連續多年蟬聯瓶裝水市場銷量的第一。　

　　銷售區域的分割就像是在下圍棋，先布局角，再搶邊，被稱作是“金角銀邊”，可是占了角、搶了邊，還是要掏掉“草”肚才能贏。

　　98年娃哈哈推出非常可樂，當年銷售28億超越健力寶成為中國飲料的“老大”。99年非常可樂熱銷，娃哈哈銷售超過45個億，但想“更上一層樓”又遇到了瓶頸，宗慶后是個要強的人，對他來說銷售過百億是他的追求，但絕大多數人都還覺得距離目標還太遙遠。

　 要突破，還是需要繼續分割銷售區域。如果說前面幾步走的還比較順利的話，接下來的分割就不那么容易了，銷售格局的初步形成，造就了很多銷售精英，新進公司的員工都會以敬仰的眼神來看這些銷售英雄，有些跟著娃哈哈一起成長的經銷商已經“獨霸”一方，他們與銷售人員的利益很多方面是相同的，要想穿越瓶頸也只有區域更加細分才能夠實現，然而再次分割實際上是在跟“自己人”博弈了，很多企業都無法逾越這步，但是企業如果無能駕馭這種局面，就一定被這種局面所駕馭，所以這是名副其實的一道難過的門檻。

　　當時山東的魯西有個叫滕州的小縣城（很多人都沒有聽過這個地方），這個縣有個叫“滕州華泰”的經銷商，1999年它銷售健力寶就達到2個億，娃哈哈8000萬，還有旭日升近1個億，小小的滕州怎么能賣那么多的飲料？90%以上都輻射到了安徽、江蘇、河南、河北、天津和山東的大部分地區，造成這5省1市的價格混亂，被輻射地區的經銷商難以生存。進入21世紀，隨著競爭的加劇和產能的迅速提升，很多企業都受到自己低價沖貨的困擾，價差體系的破壞傷害了很多經銷商經營的積極性，危及了企業的銷售秩序。盡管這樣，很多企業還是把這種客戶當“神”一樣對待，因為他們也太重要了，往往占了你企業銷售額的1/10，這種博弈實在太難下手，所以不得不給他更優惠的價格和促銷政策。但娃哈哈當時兼管華東的山東省級經理陳煜還是舉起了大刀堅決地分割了，因為娃哈哈的通路已經到二級城市了，一個客戶的得失不會“傷筋動骨”。事實證明宗慶后的選擇是正確的，分割了滕州華泰的區域后，5省1市銷量提升迅速，很快就數倍于滕州華泰的銷量了。反觀健力寶和旭日升在該大片區受到了滕州華泰極大的牽制，傷及了企業的發展。

從2000年起，娃哈哈已經開始在全國已經建立縣級經銷商，并陸續“關閉”了很多批發市場，可是到縣級網絡的分割開始并不順利，這個過程也還是很漫長的，直到2003年各個省才陸續分割到位，結果在非典到來的03年，大多數企業都受到嚴重影響的情況下，娃哈哈卻開始發力，逆勢沖過了100億的門檻，從而徹底拉開了與其他飲料廠家的距離。　

　　04年是銷售增幅較小的一年，很多省又開始了第5次區域分割，很多鎮一級的市場都有了娃哈哈的經銷商，加上營養快線和爽歪歪的推出，只用了4年的時間，銷售就加速沖過了150億、200億和300億的大關。

　　回顧娃哈哈的銷售歷程，是區域銷售通路不斷細分的過程，銷售通路的分割支撐娃哈哈跨過了300億乃至09年500億銷售的門檻。但宗慶后又有了新的目標，可是很多省份的銷售網絡已經下沉到了鄉鎮，區域的分割已經無法再細分下去，2010年的娃哈哈將站在了十字路口，下面如何分割、分割什么？我們都試目以待。

　　有一點可以肯定，用分割銷售區域的辦法來提升銷量，適用于中國大多數企業的發展，因為很多企業的市場還沒有做深、做透。

　　二、“分割銷售通路”的威力

　　如果說娃哈哈是銷售區域分割的最大受益者，那么銷售通路分割的最大受益者就是加多寶的“王老吉”了。

　　王老吉沒有象娃哈哈那樣有眾多的銷售產品，僅憑一個紅罐的涼茶，2008年銷售就達到了120億的神奇境界，涼茶在中國飲料11個大類中都不易“對號入座”，可是加多寶公司硬是創造出了奇跡，讓紅罐的王老吉在中國的銷量超過了罐裝可口可樂。這其中有很多值得眾多企業學習的地方。

雖然09年王老吉經歷了“夏枯草”事件的影響，但這并不影響王老吉的優秀。王老吉總是給人“無處不在”的感覺。這一點還沒有任何一個快速消費品企業能在其左。探究王老吉成功的秘密是“分割銷售通路”所產生的威力。　

　　我們看到大多數快速消費品廠家充其量只做了食雜、商超這2條通路，而且做得還不一定透徹，其他通路采用滲透的辦法。但是王老吉卻已經把市場分割成了5條通路，分別是餐飲、商超、特通、食雜和批發，而且每條都在“精耕了”，做到了無縫覆蓋。

　　要提高銷量，增加可銷售的終端數量非常重要，王老吉的終端數總是能比其他一流飲料廠家多2-3倍，原因是幾乎每家餐飲店，都已經是王老吉的重要售賣點，除此之外，幾乎所有的特通、夜場也成了王老吉的重要售賣場所，這樣大大擴展了銷售面和終端數量，從全國的情況來看，王老吉的終端管理也是所有快速消費品廠家中最好的一個。娃哈哈全國的銷售終端大約在150萬個，王老吉約為300萬個，國內最權威的車載導航儀所收錄的吃、喝、玩、樂、旅游、加油站、政府機關等……的數量是580萬個。

　　重要的是王老吉不同通路是不同的經銷商供貨的，也就是說王老吉在分割銷售區域的同時，又分割了銷售通路，這樣可以使推廣更加專業化、更加高效化、特別是通路的價差容易統一，減少了盲點的存在，各級管理人員的分工明確，也容易形成“標準化”，大大地提高了配送和推廣的效率，所以給消費者的感覺總是無處不在，刺激了人們的消費欲望。

　　同娃哈哈一樣，王老吉通路策略也是在銷售遇到瓶頸后，逐步分割而形成的，每一次分割都使銷售上了一個大臺階。

　　王老吉經過7年磨礪，2002年銷售額才達到了1.8個億，那時的王老吉只是在廣東的東莞、深圳和浙南一帶銷售，銷售瓶頸一直困擾著王老吉。03年王老吉在分割全國銷售區域的同時開始分割銷售通路，以“怕上火”為賣點開始主攻餐飲渠道，避開了飲料企業競爭的鋒芒，由于“雙分割”的有效執行，加上“空中”電視廣告和“地面”POP形象的配合，王老吉當年的銷售就突破了6個億，04年順利沖過10億大關達到14.3億元，這時的王老吉開始意識到，要想真正的上量，需要開發批發渠道，05年王老吉大規模向批發渠道進軍，零售終端的鋪貨率迅速上升，當年銷售就超過25億；嘗到了渠道發力的王老吉又迅速跟進了商超渠道，在進入商超渠道時，王老吉幾乎全部選擇了專業供商超的經銷商，較高的起點讓王老吉迅速提高了品牌的形象和銷量，06年銷售突破40億，同時也為王老吉更加專業的開發特通和夜店提供了經驗和決心，07年王老吉5條通路分割的雛形形成，銷售大跨步的沖過90億，2008年達到120億。　

　　同時分割區域和銷售通路讓王老吉迅速走過很多企業需要幾十年才能走過的路。王老吉成功的經驗也為很多企業提供了一個可行的“雙分割模板”。

　　但是王老吉的單品打天下、雙分割精耕通路后還能有多少市場空間？繼續分割通路的空間還有多大？由于產品過于單一，09年的銷售目標又定到了150億，造成了渠道的過度壓庫，經銷商的毛利大幅降低，損傷了很多經銷商的積極性。

　 我覺得王老吉也到了十字路口。也許王老吉早就意識到了品種單一的問題，09年推出了“昆侖山”瓶裝水，但是推進速度十分有限。能否在可銷售產品上有所突破，成為擺在王老吉面前的一座大山。作為一個標桿，我們一起關注王老吉的后續發展。　

　　三、分割產品經營的霸氣

　　當一個企業在不斷地分割銷售區域、分割銷售通路后，認為已經無法再細分時候，那么這個企業肯定在本行業內，已經成為領先的企業之一，說領先但未必會有很大的優勢，要想擴大領先的優勢，分產品（或分品牌）經營就顯得有必要了。

　　然而，分產品（或分品牌）經營是一個龐大的系統工程。首先，經銷商的隊伍要按產品（或品牌）分化；其次是業務員的隊伍要跟著分化；第三也是最重要的，管理要向“事業部”方向發展，因為產品系列的跨度大，每個產品都會面對不同的競品和競爭對手，市場運作需要更專業化的信息、人員、促銷政策、銷售管理等。所以沒有足夠市場基礎的企業還是慎用這種分割的方法，樂百氏早在10年前就開始將健康快車、瓶裝水、桶裝水分事業部運作了，但是那時樂百氏的年銷售只有20億，區域還有大片的空白沒有做深、做透。結果證明樂百氏太“超前”了，輸給了先占渠道的娃哈哈。

　　下面我們以寶潔公司為例看看分割產品（品牌）經營的市場霸氣

寶潔公司始創于1837年，至今已經172年，是世界最大的日用消費品公司之一。它所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，產品幾乎覆蓋了整個日化行業，2003年銷售超10億美元的品牌就達到13個，它們分別是：飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、依卡露、護舒寶、玉蘭油、舒膚佳、幫寶適、佳潔士、碧浪、汰漬、激爽。　

　　2008年寶潔全世界銷售835億美元，利潤120億美元，在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。　

　　寶潔利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面分割出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對某個品牌的偏好，提高其忠誠度。但是由于邊際效應遞減，要將單一品牌市場占有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場占有率相對容易，這是單個品牌無法達到的。

　　以洗發水為例，如果單靠海飛絲要達到40%以上的市場份額是困難的，所以寶潔又推出了飄柔、潘婷、棕欖……等品牌的洗發水。在連續多年的中國各城市洗發水調查的結果中發現，幾乎所有城市排在前3位的洗發水都是寶潔的產品，如：飄柔、海飛絲、潘婷……。同樣在洗衣粉、牙膏等領域，寶潔也采用的同樣的戰略結構。

　　表面看上去寶潔這么多產品都是自己在相互競爭，但是我們從上面洗發水的例子可以看出，這一戰略反而是壟斷了市場，有力的排斥了競品的生存空間。

　　在經銷商方面寶潔是分割產品經營的，并且引入競爭機制，如果某區域某主銷產品的加權分銷率小于50％，或者簡單來說在鋪市率上處于劣勢，就在該區域引入相對較多的經銷商，這樣一來做日化的經銷商中，沒有經營寶潔產品的就不多了，但是雖然都經營寶潔的產品，卻不是同一品牌，用這樣“一網打盡”的辦吧，令眾多競爭對手難以生存，從而達到了壟斷渠道的效果。

　　回顧寶潔在中國的21年，本土化的運作是非常成功的，這是可口可樂無法比擬的。是值得中國企業學習的！

　　結束語

　　如果說分割區域、分割通路是經營銷量的話，那么分割產品則是進入經營“品牌”的過程了，也是企業發展的最高階段，不同的過程作用是不一樣的，做銷售還是應該一步一個腳印的往上走，任何“跳空高開”的缺口都是要“回補”的。