經過前期行業高速的發展，當前國內機械行業已經由先前利潤豐厚階段進入了利潤日趨減少的競爭時代。但最為可喜的是，隨著我國經濟實力的提升，在機械行業中越來越涌現出大量的新進入企業，這些新企業面臨的最大的問題是，剛進入行業還沒站穩腳跟，薄利時代已經來臨，這就好比一個考生還沒上課，但考試已經開始了一樣。

　　面對如此格局，新進入如何發揮自己的優勢，揚長避短，快速應對市場反應，突破格局就成了擺在這些企業面前的道道難題，這當中產品的定價問題成了所有企業家最為關注的焦點，但卻又是所有新進入企業難言的痛。

　　有的企業采取低價策略，但因為沒有市場積累，打到最后殺敵一千，自傷八百，企業后期發展乏力；有的企業高舉高打，氣勢如虹，但很難持久；有的企業價格天天在變，始終沒有找到準確的定位，最終也是無利可圖。

　　這些現象的存在都是新進入企業經常要面對的問題，之所有他們舉止失措，定價不當，主要原因就在于。

　　第一，企業沒有清晰的戰略走向導致的隨意性定價。戰略是企業存在意義的表現形式，企業要做什么，怎么做，都是企業需要認真去總結和分析的。但由于這個行業大多數的企業家都是白手起家，甚至都是在OEM加工過程中逐漸成長起來的企業，他們起初主要目的是賺錢，但隨著訂單的增加，獲取了很大的利潤，然后不經意間進入這個行業。至于這個企業要做什么，要向何處去，完全是處于一種摸著石頭過河的感覺在經營著。戰略的不清晰導致后期所有的動作都是失調和無序的，典型的的定價方式就是“拍腦袋”方式，老板一句話，價格就這么定下來了，至于為什么這么定，有什么目的和指向，所有的人都是不得而知地。在江浙一帶很多民營企業的規模徘徊在一個億左右，很難再突破，一直徘徊不前的主要原因就在于此。

　　第二，產品定位的模糊導致的價格戰。新生產的產品是要賣給誰？這些消費者屬于什么行業？他們有什么需求？心理底價是多少？這些諸多的問題都沒能做到有效規劃。而大多數企業都是模仿大師，市場上那個產品好賣就生產那個產品，那個產品外形不錯就立即將其“山寨”。跟著別人跑的企業是永遠沒有機會成為第一，只能是永遠的跟隨者。這就導致市場中典型的定價模式為“跟隨式”的定價，別人賣一千，我賣八百，就是比你便宜，行業中只要有一個企業這樣做，就好比推倒了“多米諾骨牌”一樣，最后導致行業利潤銳減，陷入紅海的競爭。電視機行業在98年以長虹為始開始價格戰即為此例。

　　第三，產品銷售模式難以掌控導致的價格混亂。當前大多數企業營銷模式都是所謂的“大客戶營銷”，這種營銷方式在實際操作過程中逐漸演化成“請客吃飯”、“送禮行賄”、“洗澡桑拿泡妞”的經典三部曲。這是業務員的無奈，更是行業的悲哀，因為銷售已經不再是銷售行為而變質成了“行賄銷售”。這種行為使得價格在每一次銷售中都很難把握，即使有招標，但每次招標的價格都是不盡相同，使得價格極其混亂。

　　這三個主要原因導致業務員人員在市場銷售過程中，各種贈品、促銷品、打折、特價等等銷售行為俱都發生，導致最后企業看似很忙活，但卻沒有應得的利潤，食之無味，棄之可惜。

　　找到原因，再來分析下企業定價的過程。從產品原料開始，產品變為成品的過程即為企業生產的過程，那么生產的每一個環節都將成為產品成本點，所以依據此過程的產品價值模型如下所示：

　　從上圖可以看出，產品在定價的過程中，分為成本價、裸價、出廠價、折扣價、零售價的分層劃分，該單位產品的價格圖只不過是從價格角度靜態描述產品在生產和銷售過程中的狀態，因為產品規模的大小牽扯到固定陳本和變動成本的變化。但從該圖中可以得到的啟示是，產品的定價并不是“拍腦袋”拍出來的，也不是“人云亦云”模仿和跟隨出來的，而是可以通過企業自身的分析確定出來的。

　　在這個價格體系圖中，成本價是無法改變的，而管理成本和營銷費用等等卻是相對變化的，變化的依據在于銷售目標和銷售利潤的確定。因此，對于新進入者，在確定價格這個生命線的時候有如下因素需要引起重視。

　　1、確定銷售目標顧客群體，并給予清晰地產品戰略性定位。

　　產品只有最終落入到消費者手中才算是完整的銷售過程，產品才能有存在的價值和意義。所以在銷售過程中，對于客戶群體要有清晰地選擇和區隔，找到屬于自己的消費群體，并針對該群體的消費心理和消費行為形成價格定位。

　　第一步，找到目標群體的心理價格帶。從消費者消費心理分析，可以劃分為五個層次。分別為，高端群體、中高端群體、中端群體、中低端群體、低端群體。企業在市場調查中要對這五個群體進行心理價格的充分的調研和分析，找到這部分群體的心理承受價格并作為定價的初步依據。

　　第二步，根據產品的價格分布圖，企業若想獲取多少利潤是與價格休戚相關的，而價格的制定又與產品的定位相關聯的，簡單地說就是，“要給消費者一個購買的理由”，這個理由即為產品的所有廣告定位訴求點。在機械行業中，卡特彼勒的定價最高，之所以可以這樣定價，是因為卡特比勒的產品具有其他競爭對手所無法比擬的技術優勢和品質優勢，很多客戶的典型觀點即為，“我也想用便宜的，但便宜的根本用不了，即使勉強用了使用壽命也很短，還不如我多花點錢買臺好的，至少在道路和礦山挖掘機領域沒有別的牌子比它好?！毕M者的言外之意很是顯然，這給企業的啟示就是，價格可以訂高，但要給一個高的理由，至少該產品的高價是其他競爭對手所無法企及的，而這就是產品的定位所在。

　　第三步，價格反映產品定位點，而定位的概念要和產品品質彼此支撐。企業的產品要和其他競爭對手的產品不一樣，要有差異化，更要與眾不同。這樣價格和產品就達成了彼此支撐，使得消費者從價格可以推斷出品質，再從品質認同其價格。所以說，價格因素并不是絕對的，而產品的差異化程度和專業化程度將決定價格能否持續下去。

　　從卡特的案例說明，新進入者也可以采用高端切入的方式，關鍵看該產品的戰略定位和產品品質能否相吻合。若企業的產品在某一細分領域市場中獨占鰲頭，或者具有其他企業所無法企及的技術優勢，這就可以成為高端市場的切入點。當然切入后再如何避免與競品展開面對面的廝殺，如何規避價格戰，是產品定位策劃的內容，在此不再贅述。

　　2、精準核算各種成本，找到企業的盈虧平衡點，建立實際可行的價格體系。

　　消費者永遠沒有滿足，永遠都在追求物美價廉的產品，這是消費者的本性。因此，企業自始至終要明白，真正要想在行業中站穩腳跟，獲得更大的產品規模，只有不斷推出性能價格比更好的產品方可。這為所有的企業都提出一個異常嚴峻的問題，如何以最小的投入帶來最大的產出就成為企業的宿命終極命題。

　　而當前企業彼此間的競爭，不再是單純的產品競爭，已經上升到產業鏈的競爭。所以，想方設法不斷壓縮成本，降低費用成為企業的經營主題。

　　從價格分布區間圖可以看出，零售價決定了行業產品的對外售價，其制約因素既有企業本身，也有競爭對手，更面臨其他替代產品的牽制，要想盲目高價也是不現實的。這就意味著，哪個企業能大幅度的降低成本，減少費用，那個企業將獲取更多的利潤，那么在未來的競爭中將具有更大的優勢。

　　在國內機械市場中，前一階段來自韓國的斗山產品以期高的性價比獨占龍頭，但小松卻后來居上，雖說小松的單機價格比斗山高，但其銷量仍然超過斗山。這當中的主要原因就是消費者在采購產品的時候首先是從經濟角度衡量的，衡量的結果就是性價比最優的產品將成為標的產品。這和銷售政策無關，而是與企業產品的價格體系相關聯的。

　　3、找到該領域中主要競爭對手，通過產品和價格的有效組合，形成強有力的市場沖擊。

　　在市場經濟條件下，沒有那個行業可以避免競爭，市場份額的取得是依靠業務團隊一臺一臺機器賣出來的。既然競爭不可避免，企業的產品定價也不能脫離競爭的思維，所謂狹路相逢勇者勝，銷量的上升就是市場搶奪的必然結果。

　　首先，要對企業內部的產品有清晰地規劃，至少分為四大類，分別為戰斗機型、規模機、利潤機、形象機，每一種機型的戰略使命和目的是不一樣的。產品組合示意圖如下圖所示：

　　戰斗機型產品是指該產品是企業內所有產品系中價格最低的產品，該產品的主要功效是充當防火墻的作用，起到沖擊市場、打擊競爭對手、突破市場的作用，這時候產品的價格就是最犀利的武器。

　　規模型產品是指該產品在所有產品系中屬于性價比最高的產品，其主要作用是產品結構中的塔基型產品，是規模最大的產品群，典型特征就是價廉物美。

　　利潤型產品是指該產品要為企業帶來利潤，規模不一定大，但一定要是經銷商和企業都掙錢的產品。

　　形象型產品是企業最高端的產品，這個產品屬于規模最小的產品定價也最高。

　　其次，對競爭對手的產品也以此分類，找到彼此間的異同點，然后指定針對性的價格策略。

　既然競爭不可避免，那么在定價的時候，要具有明顯的針對性，找到主要競爭對手，對其產品剖析對比，在異同點相同的產品進行歸類，然后以價格作為犀利的武器，針對競爭對手的弱點進行強行市場突破。

　　首先，以我司的戰斗機型產品去阻擊競品的規模型產品，使其規模受到影響，消弱其基礎型產品的銷量；其次，以我司規模型產品放量，將規模優勢發揮出來，以期降低成本，其主要目標是瞄準競爭對手的利潤型產品，降低其利潤來源；最后，通過我司利潤型產品的盈利來影響對方的形象型產品。

　　這種基于競爭角度的定價是和產品分類相對應的。主要目的是通過產品的有效組合，形成一個拳頭，看似有的產品是虧損的，比如戰斗機基本都是虧損的，但戰斗機型的突破卻是拉動了規模機和利潤機的銷售，對企業來說最終整體是盈利的。從而達到在競爭中不斷超越競爭對手，不斷獲取利潤并成長的經營目的。

　　當然，上述三種定價思路只是從三種角度來看待機械市場中后進入者的定價策略，并不是全部，僅為企業在實際操作過程中能有所啟發。而在實際競爭環境中的定價是靈活的，是動態的，沒有一定之規。本人自始至終都認為“唯有適合的就是最好的”。