后來，這位老板給我算了一筆賬，理由很簡單，一個是現有銷售規模雖然略有小成，但突破很快，其次盡管他自己沒有行業經驗，但他所在的圈子朋友都給他做過精致的分析，因為五個億都是保守的做法，因為行業標桿哇哈哈在這個領域都快突破百億規模了，若再加上冰露、統一、康師傅等其他品牌這個市場怎么也得有近千億的規模。言外之意無非，他這五個億的銷售規模在這個行業中簡直就是小的可憐。
后來我在其他行業又陸續遇到類似情況，企業今年是一個億的規模，明年的銷售指標和預算突然暴增為兩個億，甚至三個億的企業也大有人在。據老板們內部圈子內的交流心得是，“人有多大膽，地有多大產”，“不怕你做不到，就怕你想不到”，“營銷的根本就是不斷把任務量調高、調高再調高，你如果調低了，你都不好意思在圈子里說”，“誰把銷量做起來誰就是最大的英雄”…..。
誠然，有很多企業依靠這種模式的確出現了爆發式的增長，然而，不幸的是，很多老板的這種“大躍進”式思維導致的結果是渠道存貨越來越多，終端嚴重滯銷，動銷不暢，經銷商信心嚴重不足，團隊士氣低落。同時，這種單純的業績導向為主要競爭思想的營銷操作模式也為員工的管理帶來更多的現實問題。不管白貓黑貓，能把客戶搞定就是好業務員的思潮泛濫，為了壓倉和搞定客戶，各種手段層出不窮，各種促銷花樣翻新，各種政策越來越大。至于這些貨能否快速銷售出去，是沒有人管的。所以，一個人成功壓倉，他晉升了，接手市場的人可能一年的主要工作就替他“擦屁股”，分銷或促銷就成了新接受市場人員最大的問題。長此以往，渠道的庫存越來越大，因為過度競爭導致的營銷費用越來越高，企業所獲得的利潤越來越低。這是一個宿命的課題還是中小企業擺不脫的一個夢魘？
根子還是出在營銷體系的績效主義導致的考核上，這種考核最大的弊端是一切皆以銷量為導向，這種畸形的KPI績效導向使得企業員工將自己所有的時間和精力都集中在如何提高銷量上做文章。倘若只做銷量，又有誰還去關注做些市場的基本工作？沒有市場的影響支撐和拉動，后續的銷量又從何而來？
國內市場曾在一個階段有種論調，銷售為王，這話聽起來很靚麗，似乎是真理。在這種論調的鼓吹下，對業務人員的考核也基本鎖定在銷量上。倘若這個行業處于高速發展階段，或者這個企業剛進入這個行業，因為渠道是空的，所以只要采取高端放貨，傳統的招商三板斧一旦施展出來，立即就會有量的飛躍。這種銷量的拉動是激奮人心的，也是成功的一種表現，所以企業一直會以此為驕傲和成功的標準模式。然而，市場的消化能力是需要時間的，首批壓倉、二次壓倉，以至于三輪壓倉后，銷量在猛增，然而這種銷量卻是產品由企業到經銷商庫存的轉移，畢竟消費者對于這種產品的認知是需要時間來體驗的。
但是基于先前成功的壓倉經驗，后期一旦因為渠道的飽和，使得企業銷量急劇下滑。公司決策者第一反應就是業務人員不作為或者不努力，于是紛紛走馬換將，人員調整。新上來人員因為有上任主管輝煌的戰績，要想短期內有所表現，讓決策者滿意，所以又是掄起了渠道三板斧，只不過換了一個花樣和方式而已。直到產品實在是壓不下去了，銷量停滯不前，于是又面臨新一輪的走馬換將，新一任的總監又是一輪更嚴酷的壓倉開始了。如此循環，周而復始。最終結果是所有的業務人員在這種巨大壓力下的行為紛紛變形。曾有一副對聯道出了業務員的個中辛酸，上聯是“聽雞叫，看驢臉，任務加重工資減”，下聯是“蒙用戶，坑客戶，被逼無奈騙總部”。這就是典型的市場業務員生存現狀。至于那些為了銷量不惜大打出手的事件更是多如牛毛，甚至為之付出生命的代價，可悲可嘆。在單純以業績論英雄為導向的考核年代，業務員是悲催的，經銷商是搖頭的，企業是焦慮的，渠道價值鏈中核心的關鍵點均處于一種扭曲的行態中。
顯然，這是不正常的，可是面對如此激勵競爭的市場，企業又能怎么辦呢？用很多老板的話來說，我們如果不去追逐銷量，那就意味著會失去現金流，今天不去搶奪銷量，那么明天所有的人員均可能會挨餓！
正如任何事情都有其兩面性一樣。企業在一定時期內，單純的依靠銷量來擴張市場是很有必要的，但這并不是企業所有營銷動作的全部。
從營銷概念上理解，是一個組合動作，營和銷相輔相成。單純地以業績為導向來提高銷量不過是將銷售的工作做到了極致，但因為缺少了營的動作，使得銷這個動作成了“孤陽”或“孤陰”狀態存在。有的時候，我們越是強調渠道鋪貨，越是強調終端動銷，這個目標可能離我們越來越遠，看起來最近的道路卻可能是最遙遠的路途。這就好比是一個武林高手，銷售是其動作，一招一式均具有攻擊性，但當市場漸趨飽和和競爭對手日漸強大的時候，普通的招式卻宛如彈棉花一樣。招式是施展了，但效果卻沒有彰顯出來。這個時候最終決勝可能在于雙方內功的較量，這種內功就是對于市場 “營”的工作。營是攻心戰，銷是地面攻堅戰，只有兩者結合在一起方能發揮最大威力，無往不勝，這當中應該說就是所謂的營銷哲學思想。
推本溯源，以銷售為導向考核原本是源自管理學中平衡計分卡的KPI思想，其本質是希望通過抓住員工的關鍵動作并控制住，這樣就能逐步實現營銷目標和企業戰略規劃，這種思想原本在國外很流行而且實行的甚是廣泛，幾乎成了所有大型企業必備的重要工具，為何在國內卻導致如此多的弊端呢？
這使我憶起在2000年的時候，參考消息報刊上連載了兩篇署名文章，題目是《績效主義毀了索尼》，該作者為索尼公司的執行董事，認為當時市場銷量下滑，索尼優勢不再的最主要原因就是因為在索尼公司實行了績效主義，因為實施后的結果導致先前索尼公司先前的最核心的文化要素激情創造、挑戰精神逐漸喪失，安于現狀的最終結果使得索尼在市場中優勢逐漸散失殆盡。
盡管索尼的衰落并不一定全部怪罪是績效主義惹的禍，但其背后隱藏的核心命題卻是因為績效主義的存在束縛了企業最核心的創造力和工作激情這兩個虛擬的關鍵性指標，而這兩個指標恰恰是索尼這個企業在創立并彪炳于世的基因。
看似是兩個考核維度指標的問題，但背后卻隱藏著中西文化的差異。西方平衡計分卡所提煉的關鍵績效考核指標是基于西方成熟勞動工人和戰略清晰化分解的基礎之上的，績效的本身就是由成熟產業工人所執行戰略指標的落地過程。反過來推，就意味著只要員工將這些關鍵性指標完成了，那么這些局部的事件整合在一起就構成了當年的銷售目標和戰略結果，所以平衡計分卡其實是一個戰略性人力資源控制思想。而東方文化主要是建立在儒家文化基礎之上，儒家文化和西方文化最大的差異就是其語言和概念的模糊性，這通過漢語和英文之間的語義差異就能得到印證。東方文化的語言模糊性若轉化成KPI績效指標那么將變成僵化生硬的固定性動作，員工完成了這個動作就算是達標，但是這個動作是否是KPI真實本意就另當別論了。這樣千差萬別的指標和動作，僅僅不過是員工整個行為過程中一個靜態關鍵環節而已，當這種誤差積累到足夠數量后，企業的戰略在落地過程將發生嚴重扭曲。
因為在整個績效考核過程中，西方成熟的產業工人和完備的職場道德以及科學的公司管理環境已經成為一種“潛規則”在制約和引導員工的行為，所以這種KPI考核只要關鍵性指標達到了，就能實現企業的戰略意圖，其背后的邏輯是其他次要問題無需去強調和約束，這就是職業化。反過來看東方企業在管理過程中，這三個關鍵環節都處于完善和啟蒙階段，企業展也往往處于由創業到成長的過程中，此時更需要的是激情和精神或者稱之為“經營哲學”的東西將人們零散且無序的工作內容整合在一起，就宛如強力粘合劑一樣，將形成強大的前進推力，推動企業高速成長。由此，若喪失了這些“粘合劑”，那么剩下的就是一盤散沙和機械式的動作，這種結果最終使得企業員工陷入“算盤珠式”的時刻待命狀態，撥一下就動，不撥不動。企業的整體運營依靠的就是自上而下的單純命令下達，倘若此，焉有活力？
這篇文章也許是一種觀點，我們不去評論是非，只是引發我們的思考就是，沒有靈魂的機械式績效主義對企業來說是有害無益的。主要原因有三：
首先，它在固化員工行為標準化的同時，喪失了企業的靈活性，這對于國內大多數中小企業來說是致命的，因為這些企業最大的核心競爭力就是其快速適應市場的靈活性。
其次，會導致“雷鋒總是會吃虧”的現象。因為考核的標準化，做的多往往超過了績效的KPI考核內容，一旦犯錯就成為上級批評的靶子，最終的結果就是大多數員工選擇了“多一事不如少一事”的強勢圍觀狀態。
最后，沒有激情的團隊是沒有靈魂的，這將導致工作的壓力陡增，因為失去了方向性和工作本身的社會意義的最終結果是個體成員的人生迷茫這一哲學思考。那樣，工作將變成強大的壓力和負擔，這也是所謂普遍現象“心理累”最主要的原因。
正如績效考核KPI指標并不是員工工作的全部內容一樣，當我們將視角聚焦在營銷這個獨特的領域后，一個很有意思的現象也表現的極其具有中國特色。那就是在大多數民營企業在實現市場考核單純以銷售為主要指標所帶來的系列負面結果。
所以，不是我們的業務人員出了問題，而是我們的營銷方式滯后與市場的發展，同時我們的管理機制也已經落伍。唯一的解決辦法就是每一個公司要根據自己所處的行業特點和發展階段來調整自己的戰略聚焦點，而相對的績效考核指標就是該戰略點的落地執行和保障機制。具體原理如下圖所示。
企業的發展一般都是有四個階段，導入期、成長期、成熟期和變革期，這四個階段對應的是企業發展的由小到大，由弱到強的四個必然過程。同時，在每一個階段都對應企業的關鍵性問題和戰略性關鍵點。解決了個這個問題，企業一番風順，解決不了，一般都是在這個階段一直徘徊，甚至下滑的可能都會存在。
其中，在企業發展的導入期階段，企業面臨最顯著的特征就是組織職能化的問題，因為只有發育出組織的職能，那么就會形成團體作戰能力，就能抱團取暖，得以生存。所以說，在戰略上需要統和，而在戰術上則需要的是業務銷售量的突破，此時以業績為導向的考核是恰當的。當企業發展到了成長期后，企業需要在品牌戰略上要解決的是產品定位的問題，組織管理上需要解決因快速膨脹導致的企業內部結構性調整的障礙。此時，結構效率的提升是企業發展的關鍵。這也就是意味著在此階段，企業要強化市場的拉動作用，培育市場，同時企業內部的管理和考核則主要應體現在職能部門之間的配合尤其是市場部和銷售部間的協同作戰能力將成為本階段成長的關鍵要素。
同理，在企業發展的成熟期和變革期在組織上的關鍵指標是如何培育組織的核心競爭力并將這種核心競爭力有效地加以發揮就成了組織瓶頸突破的關鍵。而與之對應的則是企業內部的資源聚焦和創建靈活的管控機制從而帶來市場中業務的規模性擴張和增長。那么，此時后期三個階段的考核就不能單純以業績為導向，倘若此，那么考核的目的將和公司戰略導向背道而馳，那么，要想實現戰略目標就成了典型的“緣木求魚”。
其實，考核的本意一定是基于企業戰略的約束機制，是依附于公司戰略點，沒有了戰略導向的考核，即便當年超額實現銷售任務，只不過是銷售額增加而已，而對于公司未來的發展并沒有實質的意義。
所以，追去業績并不是營銷的全部工作內容。
