以終端動銷為標準的渠道運作導向
產品購買的便利性對產品周轉提出了更高要求，對大量的產品鋪貨、陳列、動銷等時間要求更高、效率要求也更高。這就必然要求渠道運作以終端動銷為導向，關注產品的三流，即渠道的流向、流速、流量，實現渠道效率最大化，然后才能實現在終端和消費者的互動營銷，即實現終端做價值的策略，如圖所示。
從單一模式到立體復合模式
在終端上，由于消費品的客戶細分程度和個性化程度很高，多業態終端不斷出現。同時，電子商務成為必然，企業不可能依靠一種類型終端鎖定目標消費者，必須考慮進行結構優化升級，實現從單一模式到復合模式的轉變。
首先，線下終端多業態的分化，使企業不可能用一種類型的終端鎖定目標消費者。以快消品為例，終端可以分為五種類型：量販店、大型超市、超市、百貨商店、便利店，企業必須依據不同終端的特點，綜合考慮多終端的結構優化命題。
其次，消費品企業不得不面對網絡渠道對客戶的深刻影響。從單一實體終端向網絡銷售和實體銷售并重和聯動的模式轉變，構建線上、線下立體復合渠道結構是消費品企業的必然選擇。
在京東崛起之前，國美、蘇寧線下實體店已經完成洗牌，形成雙寡頭競爭格局。京東的崛起打破了這個競爭格局，自2004年初，正式涉足電子商務領域以來，京東商城一直保持高速成長，連續6年增長率均超過200%。在2011年的“五一”促銷中，京東號稱比國美、蘇寧加起來的銷售額還多，目前的銷售額已經過百億。在以京東為代表的電商巨頭的沖擊下，促使國美、蘇寧從單一的實體店銷售向線上、線下互動銷售的模式的轉變。
有時候，實體終端銷售不暢，打開思路、走向網絡渠道也許就會柳暗花明。
我們在一家醫藥企業做咨詢時，發現該企業經營的早早孕產品和排卵產品實體店銷售不暢的原因在于，全國大多數城市的民營醫院將早早孕產品作為廣告產品，在外包裝上加上醫院人流廣告和不孕不育廣告，免費提供給藥店銷售。企業在線下費力不討好，終端都在主推免費產品。
我們還發現，這類產品的網上銷量很好，消費者也喜歡不見面的銷售方式，而且該企業的牌子通過多年的網絡自然銷售，已經成為消費者認可的名牌產品。但是，該企業沒有為電子商務做過任何策略和人員的特殊設計和安排。
為此，我們建議該企業以電子商務為主攻終端，規劃出適合網絡銷售的特殊規格產品，并幫助經銷商優化網店、統一包裝和推廣的策略，設置電子商務專員專門為消費者和經銷商服務。企業由此走出了銷售困境，網絡銷量的提升帶動了品牌的知名度和美譽度，實體店的銷量也由于消費者的指定購買量加大而得到提升，線上、線下銷售形成了良性互動局面。
在國內，嚴重同質化的消費品市場得渠道得天下，娃哈哈依靠渠道力打敗了產品力很強的可口可樂就是最好的說明。渠道和終端是上下游的關系，渠道的好壞以渠道到達終端的流向、流速、流量為衡量指標。終端的多元化和個性化反映到渠道，要求在渠道不斷增加受控終端的數量，重視網絡渠道的力量。
這體現在企業的合理渠道結構層級的布局規劃上，主要包括渠道層級扁平化和不同渠道之間的立體復合化。消費品多采用密集分銷方式，同時運作不同渠道，以掌控終端為導向，做到協同互補的立體復合尤為重要。
以一家日化企業為例，我們將企業的渠道結構在直供、網絡分銷、平臺分銷三種模式上進行了立體化設計，逐漸擴大平臺型網絡的規模，不斷增加受控終端數量。同時，將網絡渠道逐漸作為主流渠道的有益補充，在兩三年內完成渠道的合理布局：點對點管理KA、AB店。在操作中，80%的網點處于有序、可控狀態。
利用多種渠道構建立體渠道模式，要重視渠道扁平化，滿足客戶便利性需求和降低成本的需要。產品要快速到達終端，扁平化也是企業保證利潤的要求，渠道層級越少，利潤分割越少，企業利潤也越高。
渠道扁平化做得比較好的是日化行業的立白，立白把一級專銷商細分到縣級，緩解了企業做深度分銷的巨大壓力。由于每個專銷商的銷售范圍很窄，為完成銷量，就必須把有限的銷售區做深、做透，自然終端的鋪貨率和動銷率相當高。立白扶植了數千家縣級專銷商，在大日化行業成為唯一能打敗國外品牌的國內企業。
網絡是渠道扁平化的核心推動要素，在互聯網時代，國內渠道扁平化做到極致的代表是小米。小米手機采用線上銷售方式，小米手機官方銷售網站將在很長一段時間內成為小米手機最重要的銷售渠道。物流則主要由凡客旗下的如風達承擔。
“中心造勢，周邊取量”策略化解多終端沖突
消費品多終端模式會帶來多終端沖突，處理不好，往往與初衷相悖。這就要求企業在確定不同終端的不同定位基礎上，找到終端聯動的策略組合和操作套路。引入商圈的概念，以“中心造勢，周邊取量”策略，在商圈內制定終端的協同策略，是有效解決消費品多終端沖突的方法。
將商圈內各種類型的終端進行不同的定位組合，然后依據“建設形象終端、扶植主力客戶、提升常規網點、延伸現有網絡”形成商圈內“KA造勢，分銷取量”的終端聯動模式。
以一家日化企業為例，終端主要有規范經營的KA賣場，有個體業主開的中型超市（AB店），以及夫妻日雜店等毛細血管店（CD店）。雖然企業已經進入這些終端，但是多終端沖突不斷，終端運作效果很差。KA賣場運作有心無力，步步落后；AB店、CD店交叉覆蓋，品類覆蓋率低，價格逐漸降低。
我們給出的解決方案如下。
第一步，建立不同終端的定位策略，并推出三套產品進行渠道區隔，為終端日常運作制定差異化策略（如圖所示），KA賣場一店一策，突出核心；AB店整合、靈活應對、見利見效；CD店合理覆蓋、強勢運作、有效占位。
第二步，基于商圈構建立體聯動終端模式，基于商圈的劃分，設計一體化的聯動方案，快速推進具體而細化的、有針對性的終端執行。
