前段時間，本人服務于一家復合肥公司，公司產品運作和品牌運作都相對良好，但渠道運作卻存在諸多問題：經銷商流失現象嚴重，終端覆蓋面不夠，經銷商對公司品牌不重視……,在詢問公司渠道模式的設計思路時，發現該公司渠道設計思路不明確，對公司自身產品特點，公司戰略，消費者需求等因素基本不與考慮。在模糊的渠道策略的影響下，幾年運作下來，發現渠道非常混亂，基本處在失控的狀態，根本無法承擔銷量逐漸增長的重任。

渠道規劃問題變成了一個焦點，很有必要深入剖析一下：

渠道戰略是企業總體營銷戰略的重要組成部分，它的規劃、實施、調整均需要以企業營銷戰略為總的指導方針，服從、服務于營銷戰略，并以差異化、不易為競爭對手模仿而成為企業的競爭優勢。企業在制定渠道策略時，必須確定提出的渠道策略是否與企業目標相一致，能否支持總體營銷戰略的推進。企業營銷戰略決策中的市場目標和市場地位，決定了渠道策略的覆蓋戰略、覆蓋類型、甚至分銷模式。企業的營銷戰略目標是什么？致勝市場的核心競爭能力是什么？企業的資源狀況如何？競爭對手及潛在的競爭對手如何？環境和消費者的變化如何？這些都是渠道規劃需要考慮的問題。2004年以前，該公司的銷售區域集中在山東，河南等地，依靠大客戶運作，由于競爭對手很少，消費者對服務要求也不高，公司運作的重心放在一級經銷商上，也實現了一定的銷量；但04年以后，公司的銷量徘徊不前，縱使公司投入大量的廣告，銷量也不見起色；項目組發現問題出在渠道上，在農戶購買產品的地點與方式巨大變化，中間商的不斷強大，新型渠道興起，渠道服務重心下移等因素變化下，公司依然按照原有的大客戶運作模式，雖然渠道戰術有一定調整，但效果卻今非昔比。公司渠道需要重新梳理，公司既然選擇了差異化的整體策略，就要選擇與競爭對手不同的渠道模式，同要分產品，分區域，分政策進行渠道運作，提升渠道的互動性和聯動性，提升渠道的整體作戰能力。

該企業觀念仍停留在企業本位、產品本位。渠道規劃時，企業都將掛在嘴邊的"圍繞消費者轉"拋在了一邊，仍習慣性地從經銷商、中間商、終端商下推到消費者，導致了許多服務消費者意識與能力本身就存在問題的質差商家，不能有效服務于消費者。其實，在不同時期，消費者對產品要求內涵是變化的。推廣前期，消費者可能看重產品質量，廠家需要把產品鋪進消費者可以購買的地方即可，推廣后期，廠家需要不斷創造和引領消費者需求，消費者除了要享受產品實體以外，還需要廠家提供額外服務。企業要善于把握消費者需求趨勢，通過與渠道的合理分工來滿足消費者的需求。

渠道規劃要考慮到產品生命周期，生命周期不同，渠道階級和渠道商的選擇也不同。

產品在導入期，消費者，經銷商對產品接受程度較低，適合采用短渠道，給與經銷商高利潤，讓經銷商承擔較多的推廣和服務職能，可以快速讓消費者接受產品；在目標消費群體所在地采用獨家經銷商的方式，采用較短的渠道階次，在保證產品接近目標客戶群的同時也保證經銷商的利潤。在成熟期，成長期，廠家和經銷商的前期廣泛教育，很多消費者已經接受該產品，并且已經熟悉怎樣使用該產品，并不需要提供額外的服務功能，通過傳統的多渠道分銷方式就可以實現產品的銷售。當然如果產品價格體系趨于脆弱，而自己又沒有新產品推出，這時就要有意識的壓縮渠道層級，以削減渠道運營成本來確保渠道體系及自身的利潤。該公司產品都沒有分渠道運作，新產品和老產品走的是同一渠道；新老產品區隔并不十分明顯，造成了新老品互相殘殺，新產品沒有起到去開發新的開戶或者遏制競爭對手的作用。同時也沒有根據產品的生命周期設定不同的渠道。

渠道模式的改變因消費者購買成本和購買方式，中間渠道商的專業運作能力，廠家采用不同的差異化運作模式等因素改變而改變；在根本上講，渠道模式的改變是利益和功能在廠家和渠道商，消費者重新分配機制上的改變；不同的渠道模式往往滿足不同經銷商，消費者的需求。新型渠道在一定程度上代表未來的發展方向，公司對新型渠道需要格外重視。新型渠道的興起，對現有的渠道影響會怎樣，怎樣影響，會不會搶走現有渠道的客戶，新型渠道的利潤和成本怎樣，公司產品是否與該渠道匹配？這些問題都需要公司進行詳細思考，但切記，如果新型渠道確實是未來的主流渠道，是未來產品銷售的主戰場，企業一定要考慮在該渠道占據一席之地；如果企業不重視，可能現有的渠道都會變成劣質渠道，不但會減少銷量，而且會慢慢削弱品牌影響力。所以，企業既要看重當前，又有不失時機地培育新型渠道。該公司就是因為不太注重新型渠道開發，找不到新的開發點才會導致銷量徘徊不前。

渠道規劃沒有一個統一的方法，企業要根據自身客觀情況，外部客觀環境變化，尋求差異化的渠道來滿足消費者需求，才能真正提升渠道運作效率。