營銷既需要技巧，也需要下“笨”功夫，需要做很多干臟活、累活！很多企業不愿意干這些臟活、累活，而一些“笨”公司卻樂此不彼，打造了強大的競爭力。
渠道終端的運作，就是這樣的累活，是個耗費精力的苦活——費人、費時、費力的工作，但是當企業把這個別人不愿意干的做好了、做透了，就會形成強大的優勢，具有強大的競爭力。
今天提到的這三個公司，都在不辭辛苦的做這些渠道終端的“笨”工作，也成就了他們的輝煌，年入數百億，年賺上百億！
“笨”公司之加多寶
——打造立體渠道 營收200億
加多寶是業內少有的重視渠道終端的企業，而這個重視，也是加多寶成就涼茶奇跡，憑借單品超過百億、2百億的重要法寶，在地面構建了一個強大的“地網”！
1、在地面構建強大的地網
1）嚴格、立體的渠道體系
飲料企業，能生產出具有差異化、并難以模仿的產品極其困難，所以，得渠道者得天下。在快消行業，這種感性消費的產品，誰強勢占領了渠道，誰就搶占了先機。
從開始之初，加多寶就開始打造渠道體系，在2002年王老吉銷售規模剛過1億的時候，加多寶掌門人陳鴻道就花300萬年薪請了5位百事可樂的渠道總監打造加多寶的渠道體系。當眾多同行把他的做法當成笑話的時候，他沒有在意，但是幾年之后這個體系開始發揮出了讓人吃驚的作用。
加多寶打造的渠道體系，用“終端為王”形容一點不為過。隨便去一個二線城市轉一下，幾乎每個士多店都可以買到加多寶。
在加多寶的渠道中，形成了周密、立體的體系，渠道細分為KA現代（即：KeyAccount重要客戶渠道）、批發、小店、餐飲和特通（學校、網吧、車站、賓館、KTV）五大部分。其中KA占比20%，餐飲占到40%左右，批發及食雜店占到30%左右，特殊通道占10%。
2）密集的地面傳播
在渠道的終端推廣上，加多寶執行的非常到位。
當年加多寶操作王老吉時，可以說消費者到處都處于王老吉宣傳物料的包圍中。
當你餐館時，你會看到王老吉的牙簽盒里，有王老吉的廣告、更甚至一些小餐館還有王老吉的門貼；而當你在小區里時，你會看到便利店的門頭上有王老吉、墻上有王老吉海報，冰柜上貼的還有王老吉；當你去超市時，你會看到王老吉的堆頭。
可以說。高鋪貨率使消費者隨處可以買到產品，無孔不入的終端宣傳攻勢與高端宣傳相比到達率更高，更有效率，這一切在地面形成了巨大的立體轟炸網絡，
2、強大地堆隊伍 執行效率高且穩定
——1萬人銷售隊伍，離職率僅3%
加多寶公司在全國有約1萬人的銷售隊伍，可以做到幾乎一夜間在全國貼上一模一樣的海報，讓所有業務員跟終端講同一句話。
對于這支強大的銷售隊伍，相對其它快消同行，加多寶給出的待遇也極為優厚，加多寶員工待遇排進了飲料業前三。
而這支龐大隊伍的流失率，同樣讓人吃驚，只有3%，遠低于行業7%的平均水平。
3、加多寶的立體渠道體系
成為與王老吉分手后勝出關鍵因素之一
正是因為多年的耕耘，強大的渠道體系，以及精悍的銷售隊伍，讓加多寶在于王老吉分手后，迅速完成品牌轉換。
1）迅速完成渠道終端的對接
在2012年加多寶于王老吉分手后，對于加多寶的渠道商，廣藥也曾做過爭取，廣藥“王老吉”比“加多寶”每箱便宜2元。意味著每箱經銷商可以多賺2元，當時一些逐利的終端商也動過心，可是廣藥的渠道隊伍太少，無法與渠道終端對接，一些經銷商曾表示“聽到這消息后我們也想了解一下，可是‘王老吉’的業務員在哪里呢？”
而更多和加多寶長期合作，建立良好關系的渠道商，特備是通過與加多寶合作賺了錢的經銷商，更注重長期合作體驗，特別是加多寶能夠提供的深度協銷不僅是廣藥無法提供，也是業內很多同行難以提供，權衡之后，還是選擇加多寶，讓加多寶在渠道上迅速完成對接。
2）迅速完成與消費對接
賣場終端的對接：在2012年品牌切換時期，賣場里來勢迅猛的廣告、陳列和海報等，讓消費者不管走到哪里，總會知道“銷量領先的王老吉涼茶改名加多寶”了。
餐飲場所的對接：在2012年加多寶于王老吉分手后，相信很多人去餐館就餐時會有一個共同的感受，在點涼茶飲料的時候，經常會被促銷員提醒“銷量領先的王老吉涼茶改名加多寶”了，在渠道終端商配合媒體的傳播。
這個強大的體系，不僅成就了加多寶之前運作涼茶的成功，更在與廣藥分手后，成功實現品牌轉換、重生立下了汗馬功勞?？梢娺@些“笨”工作有多么重要！
“笨”公司之娃哈哈
——辛苦打造渠道 營收700多億
娃哈哈是中國的飲料巨頭，一年700多億的銷售額，可以說國內同行無人能比，甚至國際巨頭相比也不遜色，而在娃哈哈成功的背后，同樣下了很多“笨”功夫！
1、70歲掌門人 一年200多天在一市場線跑
很多老板在企業做起來之后，就很少再下市場，深入了解一線，就很容易喪失了對市場的敏銳，而宗慶后恰恰相反。
出生于1945年的宗慶后，在創業29年來，每天工作16個小時，一年中，200多天奔波在市場一線，宗慶后用腳板了解市場，接人氣、接地氣，及時了解行業變化，以及對手狀況，并及時作出針對性的調整。宗慶后至今不參加包括高爾夫在內的任何體育休閑活動。
（宗慶后一年三分之二的時間在市場一線跑）
娃哈哈能以超常的速度發展成為中國食品飲料行業的龍頭企業，在世界飲料界也占有一席之地，宗慶后總結成功時說是在市場上跑出來的，他對市場的準確把握和良好感覺無不來源于跑市場。
2、三四線城市 基本上稱王
在三四線市場，娃哈哈是渠道上絕對的王者。
娃哈哈先后在全國31個省市選擇了1000多家具有先進理念、較強經濟實力、有較高忠誠度的經銷商，組成了能覆蓋幾乎中國每一個鄉鎮的廠商聯合銷售體系，形成了強大的網絡!
不僅是擁有業內最強的一批經銷商，在渠道和終端上，娃哈哈的陳列和展示，同樣具有很強的優勢，甚至達到競爭對手達不到的地方。
同為浙商的IT富豪丁磊，曾對宗慶后這種賣水的生意看不少，但是2005年，他和女朋友去新疆天山旅游的經歷，讓他對宗慶后佩服至極，當時他在天山身處的旅途中買飲料，賣不到百事和可口可樂，卻能買到娃哈哈的產品，他對娃哈哈的渠道服了。
而這個例子生動了展現了娃哈哈渠道工作之精細、到位。
3、強大的深度分銷體系
——中等省安徽收入就超28億
在娃哈哈的發展歷程中，娃哈哈的渠道先后經歷了多次下沉變革，從最初的省代、到直接面對市代、再到直接對接縣代，渠道管控不斷下沉。
這每次渠道下沉，都意味著總量近乎翻倍的增長，以省代下沉到市代為例，過去省代負責時，省級代理商往往把省會城市做的很好，但是其他省市因為精力輻射不到的原因，往往不如省會城市，而一旦下沉到市代，意味著每個市都如省會類似的一樣做的很好，總量近乎翻倍，以一個省10個市為例，過去省會9分+其他市平均6分=63分，而現在整體9分=90分，意味著至少達到過去1.5倍，甚至更多，同樣從省代下沉到縣代，又會這樣一個大幅度的提升。
這個深度分銷下沉也帶來了巨大的收益，2010年時，娃哈哈在位列國內GDP中等級別的安徽的業績就做到了28億，無法不讓業內人士佩服。
當然這也意味著工作量加大，很多工作做的更細，畢竟下沉意味著要有更多的終端工作要做，這是個復雜的“笨”工作，需要下很大的功夫和精力去做，而娃哈哈辛苦的做到了！
“笨”公司之OPPO、ViVO
——35萬個終端 營收2000億
在2016年第一季度，去年的第四、第五被步步高家族的雙子星——OPPO和ViVO所取代，再次證明了前兩年互聯網思維的“高燒”是多么夸張。
作為均價是小米近2倍的OPPO和ViVO，一旦銷量也超越小米，意味著它們零售額將各自達到小米的2倍，總量是小米的4倍，互聯網思維再次被經典商業法則秒殺！
而OPPO和ViVO也是一個很下“笨”功夫的公司！
1、十幾年精耕細作渠道
在步步高發展歷程中，對渠道的精耕自作，有著長達十幾年的歷史，即使進軍手機行業而言，也有超過10年的時間。
OPPO和ViVO的渠道可以說是業內的典范，他擁有和娃哈哈一樣穩固的渠道聯合體經銷商，而在這批優秀經銷商和公司優秀業務人員的打造下，打造了強有力的渠道終端，無論是渠道的廣度，還是單點的質量（終端形象建設、導購銷售技巧）都堪稱典范。
2、擁有35萬個終端
——同樣是三四線城市的王者
OPPO和ViVO并非一開始，就擁有強大的資源，這些資源都是一點點發展起來的。
他們最初做手機時，面對的被渠道拒絕、不接受，到一步步打通渠道，中間費了很大周折。而當2012年隨著小米是聲名鵲起，互聯網思維成為了一個“高燒”的詞，誰不說似乎就OUT了，而OPPO和ViVO卻悶頭建設自己的渠道，甚至被很多人笑話，但是事實證明了，誰才是笑話，誰才是笑到最后的大贏家！
目前，OPPO和ViVO分別擁有20萬個終端和15萬個終端，這個強大的網絡，讓OPPO和ViVO成為三四線城市的王者。
3、強大線下渠道優勢
——逆勢增長，狂甩小米
2015年，昔日的行業明星進入轉折，從動輒超過100%的高速增長驟降到15%，而OPPO和ViVO卻依舊保持高速增長，分別達到67%和超過40%，而作為均價近小米2倍的兩個品牌，其終端零售額分別達到了小米的1.5倍。
而到了2016年第一季度，這兩個品牌依舊保持了高速增長，相對比的小米則出現了下滑，OPPO和ViVO都分別超越了小米，位列三星、蘋果、華為之后，躋身全球第四、第五。
這其中，OPPO和ViVO強大線下渠道優勢發揮了重要作用。
而小米一直自豪的“輕”面對“重”的沖擊，遭遇了增長瓶頸，也開始準備發展線下。
以上三個例子，都是甘愿做“笨”活的“笨”公司代表，他們也是行業的領軍，而類似的例子很多、很多！
線下渠道是個很累、很辛苦的“笨”活，特別面對數量巨大的渠道網絡時，更是個復雜又龐大的累活，但是這個“笨”工作必須要做，因為它也是商業運營成敗的重要因素！
營銷成功，不僅需要技巧，也需要下“笨”功夫，做“笨”活！
