雖然節日市場公司產品依然暢銷，但是員工的市場表現卻是讓他大跌眼鏡。以往業績不好時，銷售人員總會推卸說：“市場不好做，競爭對手投入太大，我們力度不夠。”可是真的到了市場才發現：業績不好的真正原因不是競品的干擾，而是自身的修煉不到位。
趙總是在90年代初國企轉制時承包了這家JR公司，主要生產經營調味品，如今JR品牌在國內有了一定的知名度。在同行業的廠商中趙總的理念比較新，銷售業績也不錯，經營領域覆蓋了全國17個省市，銷售人員達到100余人，目前的年銷售額已經超過3個億。
2005年，JR公司的銷售額首次突破3億元大關，隨著機構的龐大和業務的發展，趙總意識到當務之急是管理要到位。畢竟做過多年的國企領導，加上個人素質較高，趙總馬上正確地意識到：為了公司的長遠發展，不能只關注銷售結果，應當學習外資大公司加強銷售人員的過程考核，過程做好了結果才會有保證。
于是，趙總帶領營銷高層反復討論，確立了一套過程考核管理機制，并在2006年3月開始正式實施：
·成立公司監察室，招聘6～8人，設經理一名。按區域劃分，監察室人員全部下到各個市場實地監察，對銷售人員的過程進行考核評價，考核結果不同銷售人員溝通，直接向監察室經理匯報，監察室經理直接對營銷總經理負責。
·設計一系列過程考核的報表，包括《銷售人員每日拜訪表》、《業務員員周工作計劃》、《業務員周工作總結》、《競品表現及分析》、《業務員月工作計劃》、《業務員月工作總結》、《客戶庫存報表》。所有報表每月月底營銷大會時一并帶回總公司，交到監察室，由監察室人員進行考評。
·調整銷售人員的薪酬結構：原業績兌現5萬元/年（100％完成任務）拆分為1萬元/年作為過程考核，其余4萬元/年繼續作為銷售指標考核，兌現總額保持不變。力爭通過激勵，充分調動銷售人員對過程考核的重視度。
過程考核管理制度一出臺，趙總感覺萬無一失了：有現場的監控、有報表的跟蹤、有薪酬的刺激，還怕銷售人員過程做不好？
幾個月下來，報表象雪片一樣飛向監察辦公室，每月的營銷大會上，監察室經理都會找出過程做得好的和做得差的典型當眾表揚和批評，更令趙總欣慰的是監察室還抓住了二次大規模的竄貨和亂價行為。雖然公司的管理成本在增加，雖然公司的銷售業績沒有改善，但趙總認為過程管理需要時間。
可是這次中秋國慶前的深入走訪不禁讓趙總大吃一驚：半年時間了，原來市場表現并沒有絲毫改進，監察室的監察結果難道不真實？過程考核怎么一點沒有改變過程呢？
老板畢竟是老板，很快趙總就探究到了事實的真相，結果令他痛心，過程考核在朝一個畸形的方向發展：
·監察室形同虛設，監察人員已經同銷售人員“打成一片”，雙方在過程考核問題上目標非常一致：共同應付老板。監察人員每月只去幾個有限的區域，其它時間則躲在賓館里。月底總結時以點概面、以偏概全，拿出幾個半真半假的數據應付老板，身為過程考核監察人員，他們的過程考核卻無人監察。
·過程考核報表更是在浪費公司的管理費用。平日里，銷售人員根本就不知道把報表撇到哪里去了，每月月底回來抱著幾十張報表坐家集中填，無論數據還是信息全憑一個月來的記憶更多的則是胡編亂造。
·過程考核百分制，每月下來除非被逮到惡劣的竄貨行為，否則最差的也會得到90分，高的則會達到110分（有很多加分項目），也就是說到頭來大多數的銷售人員過程考核這一塊都會穩穩當當地得到9000～11000元/年的收入。過程考核已經不再是一個考核指標，不再是一個激勵政策，而變成了公司的“勞保品”。可就是這樣，業務員還時常罵娘：“憑什么我的過程考核分值這么低？下個月我也不老老實實做了，做了也沒用。人家沒做什么的，憑幾個加分項倒得了110分呢。什么過程考核，就是做秀！”
趙總陷入了深深的自責中：我的本意是想學習先進企業的管理模式，把過程做好，為結果服務，可是怎么卻發展畸形了呢？接下來的幾天，趙總再一次召開JR公司高層會議，只是這一次會議沒有了半年前制定過程考核時的草率，增添了幾分凝重。經過深入細致的分析，趙總明白了癥結所在：
·監察室，作為過程考核的職能部門卻高度集權。過程考核本身就是一個實時監控過程，偌大的一個市場，僅憑幾個監察室人員如何監控到位？何況，監察人員本身并非業務出身，又沒有經過專業的學習 ，很難掌握好評判的尺度；更何況，監察人員僅僅行使的是監察職能，過程好壞、結果好壞與他們都沒有干系。所以，監察人員難免會不上心，甚至幫助銷售人員徇私舞弊。
·薪酬結構體系缺乏對過程考核的支撐力。營銷人員的薪酬體系中，有4萬元/年是針對銷售指標進行考核，只有1萬元/年是針對過程進行考核。而且，JR公司指標的剛性在全行業是出了名的，每季度下來銷售指標沒有達標的銷售代表都要被淘汰。也就是說，結果指標是生存指標；而過程指標是質量指標。當生存都不能保證時，有誰還會關心質量呢？試想：當一頭鹿被一匹狼窮追不舍時，鹿還會考慮它的奔跑姿勢是否有按規定動作嗎？
·過程考核標準不明確、重點不突出。在銷售人員眼里，當前的過程考核就等同于一堆沒用的表格。天天有填不完的表格，可是即便將表格填得再認真、再漂亮，銷售指標還是完不成。過程考核中，什么都是重點，什么細節都要對銷售人員進行考核。可是，都是重點就相當于沒有重點。過程考核從一開始就重點不突出、目標不明確，缺乏指導性、沒有說服力。
·過程考核缺乏結果評價。過程考核顧名思義，是對過程進行考核，但同樣可以對結果進行評價。而當前JR公司的過程考核似乎只要把表格填好就代表過程做到位了，對一些過程考核的指標：如鋪市率、新品推廣、價格體系等卻沒有一個結果的評價。因為缺乏評價，做好做差一個樣，業務員自然會怎么省事怎么來，索性幾十張表格月底坐家集中填。
趙總是一個很開明的老板，他從不會故意掩蓋自己的過失。既然今天的過程考核沒有奏效，失敗的原因又明晰了，趙總的脾氣就是要毫不掩飾地改變它。
于是，趙總又召集召開了公司營銷部門、人力資源部門的高層會議，經過反復爭論、磋商，考慮到問題的敏感性，公司決定盡量避免“爆炸式”的變革方式，以免造成員工士氣低落，引發員工對變革 的強烈反對。于是，JR公司推出了一個階段性的過程考核變革 方案：
·取消監察室，過程考核變總公司集權考核為分公司分權考核，考核工作由區域經理負責。由區域經理對營銷人員的過程進行實時監控，由營銷總經理對區域經理的過程考評和實施工作進行評價。
·給出過程考核的具體標準：如陳列標準、鋪市率達標率、導購員學習 標準、高效促銷標準等等。加強過程對結果的指導性，讓營銷人員相信：過程不是做秀，保證過程做到位結果一定會到位。只有業務員從內心認可了過程考核的必要性，才會主動關注過程中的細節；只有主動關注細節，過程才能為結果服務。
·關注對過程考核的結果評價。過程考核同樣有結果，要時時評價。能量化的要量化：如鋪市率、導購員學習 考試分值等等；不能量化的要有橫向的評比，要對各公司的過程時時評價和比較。而對應結果也要反向評價過程：結果優秀，要考究是哪些過程做得出色；結果不理想，更要考究是哪些過程沒有做到位。總之：過程考核要注重結果；結果考核要追蹤過程。
·變革 薪酬體系，不同層次要確定不同的考核重點。績效考核要有層次性，對于區域經理，要重點考核銷售額指標；而銷售人員，除了銷售額指標之外，更要考核新產品推廣、產品鋪貨率指標，這兩項指標是今年新品大規模上市的重中之重。在銷售人員的薪酬體系結構中：結果指標和過程指標各占50%，即2.5萬元/年。同時，為了確保關鍵業務能夠執行到位，鋪貨率指標要作為否定指標納入到區域經理的考核政策之中，鋪貨率指標沒有達到，區域經理的結果兌現會相應打折。以此確保銷售人員行為的上下一致性。
其實，趙總很清楚，即便是剛剛調整了過程考核體系，一些新的不和諧又會很快應運而生。因為，過程本身就是為營銷策略服務的，隨著營銷策略重心的轉移，過程考核的重心必定會隨之轉移。趙總清楚，轉變很快又會來臨，JR公司要為此做好準備
