經濟形勢的變化，以及很多不確定因素的出現，為企業銷售管理帶來深刻影響。當前時代下，企業銷售趨勢迎來四大變化，及時調整銷售戰略才能更好地為企業發展助力。
01、從線下轉向線上
隨著實體店受到線上的沖擊，to C領域被線上市場徹底顛覆。但觀察當下的to B市場，會發現多數仍處在以往的模式，線下拜訪客戶，一起參觀、交流，甚至一起招投標。但其實互聯網就像海水一樣，在一波波地上漲，to B市場也會一點點被互聯網所改變。
以往，在客戶關系的第一個階段認識層面，我們認為線上是單向的，客戶可能認識我們，但我們并不知道客戶是誰、在哪里。但隨著互聯網的發展，很多客戶變成了各類主播的粉絲，線上關系越來越普遍。
培訓行業也是如此，以前更多是線下服務。但近兩年，包括與盛景合作，開始通過線上、線下結合的方式為企業提供全新的產品形式。在傳統觀念上，線下課程的效果更好、溝通更充分，但也存在弊端，比如更費時、成本更高。而通過線上、線下結合，一次就可以覆蓋幾千人，時間成本和費用成本大大降低。
因此未來一個大的變化，是需要將產品切割開，產品形態不僅是線下服務，而要考慮哪些部分、哪些環節可以放到線上，逐漸改變銷售模式。由于這種轉變，我們和客戶的關系也變得不同。
借助互聯網，我們可以用更低的成本維系更多客戶。而潛在客戶在成為客戶之前，也有了一個新名字：粉絲。未來，如何積累粉絲，再把粉絲變成客戶，將是一個重要的客戶關系發展階段。
02、從滿足需求到引導需求
在傳統銷售中，我們一直認為應該了解客戶需求、滿足客戶需求，這好像是天經地義的。但其實這有一個前提：到底誰更了解客戶的需求？是客戶自己，還是廠家或者企業？
現在，這一點其實已經被打破了。越來越多企業意識到，我們好像應該比客戶懂得更多一些，而不再是以前的觀點。
一個典型的例子就是喬布斯，他一直在做一件事，不僅僅滿足客戶需求，而在引領客戶需求。他曾說：當我去問客戶對手機的要求時，他們的需求往往是模糊、自相矛盾，或說不清楚的。
比如，客戶經常會說“我要質優、價廉”，這顯然就是矛盾的。再比如，在一個大型客戶內部，往往采購部要求的是價格便宜，但使用部門的要求可能是質量好，這兩個部門的要求都很正常，但會造成很大的矛盾性。
除此之外，客戶需求也經常是模糊的。比如，喬布斯問一個客戶：你對手機有什么要求？客戶回答：我希望它好看。而當喬布斯再問：你覺得什么樣的手機好看？這個問題就不好回答了。很多消費者會說：你拿出來我才知道什么好看。
所以，在好看這一點上，顯然喬布斯站得比用戶的層次更高一些。消費者可能很感性、很模糊，談不上專業水平。但喬布斯則去定義，“化至繁為極簡就是好看”。這是一種哲學上的層面，他更深層地去了解什么叫好看，因此很多人說他站在技術和藝術的交叉點上。
面對這種趨勢，我們要做的是比客戶對需求的了解更深層。就像病人和醫生一樣，病人只知道病情，比如感冒、發燒、不舒服，而醫生則會通過一些化驗判斷病癥，比如急性腸炎、重感冒，并給你提供解決方案。
所以，傳統的銷售就像藥店的售貨員，會問你怎么不舒服并為你提供產品；但醫生提供的不僅僅是藥品、手術，而是診斷服務，幫助你找到需求并提供完整的解決方案。
現在，各行各業都在完成這種轉變，從滿足需求變為引導需求。如果只是簡單地滿足需求，行業必定會陷入同質化競爭。在不同的企業、不同的產品都能滿足客戶需求時，客戶就會比較價格。
相反，如果不僅能幫助客戶找到問題，而且給出一個更好、更完整的解決方案，這樣獲得的利潤一定比同質化產品要高很多。未來，如果我們沒能完成從滿足需求到引導需求的轉變，那么在競爭中不一定會輸，但利潤可能越來越微薄。
03、從性價比到投資回報率
一個需要思考的問題是：客戶會買性價比高的產品嗎？通常，我們會理所當然地說“肯定會”。但其實如果你仔細觀察身邊的產品，就會發現不一定如此。
比如手機，如果你用的是蘋果手機，那么它的性價比好嗎？可能在大多數人印象中，蘋果手機的性價比不如小米手機，但蘋果的銷量仍然有非常好的增長。除此之外，還有我們穿的西裝，或者是生活中的一些日用品，牙膏、牙刷、礦泉水。甚至是北上廣的房子，和西安、重慶這些城市相比，它們的性價比又是如何？
觀察了這些會發現，關于性價比，好像顛覆了我們的認知。有一些客戶會采購性價比好的產品，那么就有一些廠家舉著性價比的大旗來賣產品，但很多品牌卻并沒有做好。同時，再看一看市場上真正百年基業、歷久彌新，能夠長時間留存在市場上的企業，它們的性價比到底好不好呢？比如蘋果電腦、寶馬、奔馳，還有LV、Gucci這些奢侈品牌。
由此會發現，我們其實陷入了一個性價比的誤區。一方面，不是所有客戶都在乎性價比。客戶是分類型的，看性價比的只是一部分人；另一方面，即便是其中看性價比的一部分人，也并不是所有產品都看性價比。
相比性價比，客戶看的其實是投資回報率。比如，當你新入職場，要去買一件衣服，你希望衣服帶給你的是什么？其實是希望穿了這件西裝去公司上班時，老板覺得這個人精神利索、見客戶時給人衣著不凡的感覺，愿意和你多談一會，甚至是跟同事相處、給相親對象的印象，等等。所以，買這件衣服并不是為了衣服本身，而是為了在各種場景下它給你帶來的價值。
所以，其實客戶更看重的是投資回報率，這與性價比是完全不同的概念。性價比=產品性能/產品價格
它始終以產品為中心，甚至可以說和客戶無關。性價比好就是好，不好就是不好，很難說對這個人性價比好，對那個人不好。投資回報率則不同，它就是相對客戶而言的。因此，投資回報率和產品相關也和客戶相關。在完成這種轉變之后，就會發現我們給客戶傳遞的價值變得不同了。
在傳統上觀念上，企業銷售時更注重產品功能、產品特點、產品益處，但現在可能要拋棄這些所謂的“fab”：feature——特點，advantage——優勢，benefit——益處。這些是性價比的概念，現在要關注客戶的痛點，以及給客戶帶來的影響和是否可能會有危害，接著是所提供的解決方案給客戶帶來了怎樣的投資回報率。
完成這樣的轉變后，會發現我們能吸引很多不一樣的客戶，行業競爭也不再是價格競爭。因為既然看投資回報率，就并不是花錢越少越好，往往可能是花錢越多越好。
04、從忽略競爭到面對競爭
傳統觀念上，企業要專注于客戶需求、把產品做好，但不會關注競爭對手，一心一意服務客戶、以客戶為中心。在這種理念之下，我們其實是藐視競爭對手的，更談不上競爭策略和競爭方法。
但這種方式在互聯網時代并不可行。首先，競爭不以人的意志為轉移。剛才的理論聽起來很完美，但不科學。客戶會貨比三家，從幾個廠家中選擇，競爭是現實存在的。面對競爭，企業的傳統策略是去介紹產品有多好，但這種策略和方法客戶其實已經聽膩了。而且在整個銷售周期中，早期客戶已經聽到了你的優點，但到了后期、中期還在講優點，這時對競爭已經沒有太多幫助，或者說對銷售沒有促進了。
客戶在貨比三家時，面對的每個廠家其實都有優點和缺點。以前企業更注重優點，對缺點是不碰的。因為不能背后說別人壞話，當然更不能說自己的壞話。所以，這導致我們承認競爭，但不知道該怎么去競爭。
其實在面對競爭時，要把優點和缺點拉開，這兩種方法是不同的。甚至在客戶采購過程中缺點可能更重要，試想當你在電商平臺買產品時，你更多地看好評還是差評？比如，在買一臺電視時，當你打開兩個品牌的介紹，發現產品都非常好，當你希望之道到底哪個更好，而好評千篇一律時，你就會去看差評。
再比如，買一臺跑步機，你在一條差評中發現，有個買家評論“跑步機不包安裝、不包運輸，在家安裝時發現有個關鍵零件沒裝上去，每次跑跑步都晃晃悠悠。”那么這就是個重要的問題，可能你寧愿多花幾百元買一個送貨上門的，因而沒有選擇這個產品，這就是所謂的缺點更重要。
另一個原因體現在周期上，優點往往能在采購早期起到作用，到了中后期則是缺點更重要。可以理解為，由于人們先入為主的理念，品牌在做市場宣傳時優點更重要，但當客戶采購、貨幣三家時，他們會重點看產品的缺點。最終他買的可能不是優點特別突出的，而是看不到明顯缺點的。因此，一個產品成功與否并不取決于它是否足夠突出，而是缺點能否讓人忍受。
但面對缺點，企業要有正確的處理方式。第一，我們不能在背后說競爭對手的壞話。現在，網上的很多自媒體、公眾號不再僅僅是講述品牌的優點，轉而是去幫助品牌評價競爭對手的缺點。因此在這方面，企業也需要有統一的策略，因為客戶其實需要了解缺點。如果每個品牌都隱瞞缺點，這種情況下的采購可能會失敗。
第二，針對自己的缺點，要給客戶提供補救計劃。通過客服系統，市場、銷售部門承認缺點，并給客戶提供解決方案。
這些恰恰是企業在互聯網時代需要做出的轉變，從否認競爭到接受競爭，從只介紹自己的優點，到把競爭策略轉向缺點。未來，面對不斷變化的市場，希望每個企業都能建立起自己的競爭策略，找到自己的競爭的方法和體系。
