犯錯誤很光榮嗎？當然不。但如果錯誤披上了崇高的外衣，錯誤的本質就會被掩蓋，犯錯者反而覺得很崇高，不禁洋洋自得。這就是光榮的錯誤。
在日常的營銷管理中，我們常常會犯以下這些光榮的錯誤：
高標準，嚴要求
“高標準”還要“嚴要求”，這難道不夠崇高嗎？
但事實上，“高標準”的結果通常只能是“不要求”或“低要求”。
1984年，張瑞敏剛到海爾上任時，立即規定“不準隨地大小便”。這個標準真夠低的，這也是當時管理混亂的現實。但正是從“低標準，嚴要求”做起，海爾才達到了現在的“高標準，嚴要求”。
管理水平的提高，不在于標準有多高，而要于要求有多嚴。“低標準，嚴要求”做到了，自然會進化到“中標準，嚴要求”乃至“高標準，嚴要求”。
用人不疑，疑人不用
老板講這句話，一定很自豪，等著眾人的贊譽。然而，這句農業社會的用人觀是不適合現代商業社會的。
現代人活動半徑很大，人口流動頻繁，社會身份變換速度快。真要“用人不疑，疑人不用”，結果可能是無人可用，或只有親信可用。
“用人要疑，疑人可用”才是現代社會的用人觀，它通過制度、制衡、監督、控制，避免“好人”經不住誘惑而犯錯誤，讓“壞人”找不到犯錯的機會而成為“好人”。
“用人不疑”的往往是小老板——他身邊只有幾個人是“不疑”的，最終無人可用；奉行“疑人可用”的往往是大老板，因為“疑人可用”，所以人才很多。
左膀右臂、不可缺少的人
你被稱為上司的“左膀右臂”或“少不了的人”，通常意味著由于你過分杰出而掩蓋了上司的無能和組織的缺陷。
二戰時期美軍陸軍參謀長馬歇爾將軍只要聽到誰是“少不了的人”，一定會及時將其調離。站在個人角度看，“少不了的人”確實是榮譽；而站在組織角度看，“少不了的人”恰恰反映了組織上存在問題。調離“少不了的人”，就是為了避免個人彌補組織的缺陷，從而強化組織功能。
21世紀什么最重要？人才
人才真的很重要，為什么那么多從優秀企業挖來的人才最后一事無成，變成了“廢才”？
人才固然重要，但人才表演的舞臺更重要。沒有舞臺，人才就不能成為人才。
微軟在中國招聘的員工是人才，難道進入微軟之前就不是人才嗎？微軟的舞臺成就了所謂的人才，而不是相反。
常見到業績不斷下滑的企業人才濟濟，快速成長的企業反而人才捉襟見肘。優秀企業之所以有人才，是因為他們有人才培養體制，有化腐朽為神奇的管理力量。
招人首先要招賢
在日常的營銷管理中，我們常常會犯以下這些光榮的錯誤：
高標準，嚴要求
“高標準”還要“嚴要求”，這難道不夠崇高嗎？
但事實上，“高標準”的結果通常只能是“不要求”或“低要求”。
1984年，張瑞敏剛到海爾上任時，立即規定“不準隨地大小便”。這個標準真夠低的，這也是當時管理混亂的現實。但正是從“低標準，嚴要求”做起，海爾才達到了現在的“高標準，嚴要求”。
管理水平的提高，不在于標準有多高，而要于要求有多嚴。“低標準，嚴要求”做到了，自然會進化到“中標準，嚴要求”乃至“高標準，嚴要求”。
用人不疑，疑人不用
老板講這句話，一定很自豪，等著眾人的贊譽。然而，這句農業社會的用人觀是不適合現代商業社會的。
現代人活動半徑很大，人口流動頻繁，社會身份變換速度快。真要“用人不疑，疑人不用”，結果可能是無人可用，或只有親信可用。
“用人要疑，疑人可用”才是現代社會的用人觀，它通過制度、制衡、監督、控制，避免“好人”經不住誘惑而犯錯誤，讓“壞人”找不到犯錯的機會而成為“好人”。
“用人不疑”的往往是小老板——他身邊只有幾個人是“不疑”的，最終無人可用；奉行“疑人可用”的往往是大老板，因為“疑人可用”，所以人才很多。
左膀右臂、不可缺少的人
你被稱為上司的“左膀右臂”或“少不了的人”，通常意味著由于你過分杰出而掩蓋了上司的無能和組織的缺陷。
二戰時期美軍陸軍參謀長馬歇爾將軍只要聽到誰是“少不了的人”，一定會及時將其調離。站在個人角度看，“少不了的人”確實是榮譽；而站在組織角度看，“少不了的人”恰恰反映了組織上存在問題。調離“少不了的人”，就是為了避免個人彌補組織的缺陷，從而強化組織功能。
21世紀什么最重要？人才
人才真的很重要，為什么那么多從優秀企業挖來的人才最后一事無成，變成了“廢才”？
人才固然重要，但人才表演的舞臺更重要。沒有舞臺，人才就不能成為人才。
微軟在中國招聘的員工是人才，難道進入微軟之前就不是人才嗎？微軟的舞臺成就了所謂的人才，而不是相反。
常見到業績不斷下滑的企業人才濟濟，快速成長的企業反而人才捉襟見肘。優秀企業之所以有人才，是因為他們有人才培養體制，有化腐朽為神奇的管理力量。
招人首先要招賢
我參加過很多企業的招聘，發現一個普通的營銷崗位，卻設定了很多限定條件。為什么？因為他們是按某個最優秀的營銷人才的模板設計的。于是，這個崗位成為“不可能崗位”、“坑人的崗位”。
彼得 德魯克提出過一個非常重要的崗位設計原則，“一個職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，就能肯定這是個常人無法勝任的職位，必須重新設計。”
員工不勝任崗位工作，多數企業的做法是學習 員工。但這是很困難的。比較簡單的辦法是重新設計崗位，讓普通人也能勝任。
比執行力更重要的是企業的管理力、控制力。執行力的初衷是讓管理變得簡單，執行變得復雜，這不符合現代管理的趨勢。真正的趨勢是組織流程變得越來越復雜，一線崗位的執行動作日益標準化。
執行力為王
執行力的流行，隱含的基本邏輯是：員工沒有執行力，所以業績上不去。可是道德上像雷鋒一樣、能力上像上尉“羅文”一樣的下屬，到哪里去找？
管理的前提應該是：在道德上把員工想象為“自私自利”的普通人——這是人的本性；在能力上把員工想象為平凡的人——普通崗位留不住高水平的人。在此前提之下，企業要通過有效的管理，讓員工的“自私自利”不損害企業和他人的利益，讓平凡的人做出不平凡的業績。
創新就是超越
央視曾經舉辦過一個以“創新前沿”為主題的欄目，主持人提出了與創新有關的30個詞匯，其中包括背叛、摒棄、超越、改良、顛覆、發現、妥協、模仿、實踐、學習、整合、執行、不破不立、成功破壞、與眾不同等。與會的100多位企業家、經濟學家、職業經理人對他們心儀的詞匯進行點擊。結果，超越、與眾不同、打破框框，分別以60%、40%、40%的點擊率成為最受歡迎的詞匯。
這又是一個光榮的錯誤。如果這就是創新，那么，創新就只能是少數技術人員、經理人和“聰明人”的“專利”，普通人從此絕緣。
他們說的其實是創造，而不是創新。
創新為何不可以是模仿(創新性模仿)、整合、改良、妥協、嘗試？彼得 德魯克提出創造性模仿以及創新的源泉和流程，認為創新不是“繆斯的寵兒”，而是從概念、制度和流程角度把創新變成普通人的工作，這樣的創新才是最有價值的創新。
最高科技的產品才是最偉大的產品
偉大的產品不在于是否是高科技，高科技產品不代表就有大市場，而在于它是否給生活帶來福祉。比如，拉鏈帶給人們生活的方便幾乎無處不在，它難道不是偉大的產品嗎？
《財富》雜志評選的20世紀最偉大的產品是哪些呢？包括曲別針、拉鎖、胸罩、創可貼、尿不濕、粘貼式便條等等，幾乎沒有什么科技含量。
彼得 德魯克提出過一個非常重要的崗位設計原則，“一個職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，就能肯定這是個常人無法勝任的職位，必須重新設計。”
員工不勝任崗位工作，多數企業的做法是學習 員工。但這是很困難的。比較簡單的辦法是重新設計崗位，讓普通人也能勝任。
比執行力更重要的是企業的管理力、控制力。執行力的初衷是讓管理變得簡單，執行變得復雜，這不符合現代管理的趨勢。真正的趨勢是組織流程變得越來越復雜，一線崗位的執行動作日益標準化。
執行力為王
執行力的流行，隱含的基本邏輯是：員工沒有執行力，所以業績上不去。可是道德上像雷鋒一樣、能力上像上尉“羅文”一樣的下屬，到哪里去找？
管理的前提應該是：在道德上把員工想象為“自私自利”的普通人——這是人的本性；在能力上把員工想象為平凡的人——普通崗位留不住高水平的人。在此前提之下，企業要通過有效的管理，讓員工的“自私自利”不損害企業和他人的利益，讓平凡的人做出不平凡的業績。
創新就是超越
央視曾經舉辦過一個以“創新前沿”為主題的欄目，主持人提出了與創新有關的30個詞匯，其中包括背叛、摒棄、超越、改良、顛覆、發現、妥協、模仿、實踐、學習、整合、執行、不破不立、成功破壞、與眾不同等。與會的100多位企業家、經濟學家、職業經理人對他們心儀的詞匯進行點擊。結果，超越、與眾不同、打破框框，分別以60%、40%、40%的點擊率成為最受歡迎的詞匯。
這又是一個光榮的錯誤。如果這就是創新，那么，創新就只能是少數技術人員、經理人和“聰明人”的“專利”，普通人從此絕緣。
他們說的其實是創造，而不是創新。
創新為何不可以是模仿(創新性模仿)、整合、改良、妥協、嘗試？彼得 德魯克提出創造性模仿以及創新的源泉和流程，認為創新不是“繆斯的寵兒”，而是從概念、制度和流程角度把創新變成普通人的工作，這樣的創新才是最有價值的創新。
最高科技的產品才是最偉大的產品
偉大的產品不在于是否是高科技，高科技產品不代表就有大市場，而在于它是否給生活帶來福祉。比如，拉鏈帶給人們生活的方便幾乎無處不在，它難道不是偉大的產品嗎？
《財富》雜志評選的20世紀最偉大的產品是哪些呢？包括曲別針、拉鎖、胸罩、創可貼、尿不濕、粘貼式便條等等，幾乎沒有什么科技含量。
