統計數據顯示，2011年中國餐飲業收入為20543億元。業內人士甚至根據歷年《中國統計年鑒》數據推算，2020年中國餐飲業總產值將達到7萬億元。

　　中國餐飲業正在快速發展，而中式快餐的市場空間尤其大。事實上，隨著人們生活節奏的加快，消費者對快餐需求日益旺盛。

　　雖然有著良好的發展前景，但中式快餐行業至今仍處于探索期。廣州七十二街餐飲連鎖發展有限公司總裁周明認為，自上個世紀90年代初起步，中式快餐雖然發展了20多年，但目前仍處于萌芽階段。“真正上規模的企業不多，當市場上出現20個左右的‘百店連鎖規模品牌’時，中式快餐行業才真正進入成長期。”他說。

　　2003年，真功夫第一次將中式快餐標準化，為中式快餐快速增長奠定了行業基矗其財富效應吸引眾多企業進入中式快餐行業，帶來第一波發展高潮。

　　近年來，經過一波高速發展的中式快餐行業，短板日漸凸顯，遭遇發展瓶頸。“這些瓶頸主要表現在對人工的依賴度過高，以及產業鏈過長導致食品成本上漲，這是目前中式快餐行業無法突破的兩大瓶頸。”周明表示，這些瓶頸嚴重制約了中式快餐行業的盈利能力。

　　適度標準化

　　從20世紀80年代末到2002年，在麥當勞、肯德基的推動下，中國消費者逐漸形成了現代連鎖快餐的心智圖像。2003年，雙種子通過標準化，迅速發展成為中式快餐第一品牌，取得了極大的成功。

　　從麥當勞、肯德基學來的即點即用模式，對中式快餐的影響非常大，但由于飲食習慣和飲食文化的差異性，過度標準化的中式快餐并不能很好地體現中餐的美味。

　　“想象一下，從點餐到30秒鐘之后吃到快餐，餐品要事先預制，一旦預制，就會丟掉一大半好吃的東西，很多東西馬上做出來才好吃。”周明說出了讓許多同行苦惱的問題。

　　在周明看來，如果去掉麥當勞宗教般的光環，“快餐”就只剩下簡單明了的“口味”和“價格”兩大因素。

　　中國幅員遼闊，口味訴求繁復多樣，但中式快餐品牌大都沒有在產品研發、口味變化上構筑足夠高的競爭壁壘。長期的從業經驗使周明意識到，“如果一味追求標準化就無法發揚中華飲食五千年的博大精深，無法滿足中國人對美食的熱愛和追求”。為了效率犧牲品種甚至口味，并不是現階段中式快餐行業應該做的事情，“現階段消費者還比較看重口味”。

　　與其他快餐企業喜歡標榜“標準化”不一樣，72街的理念是“適度標準化”，推崇將烹飪藝術與標準化相結合。

　　“我們想做得更特殊一點，挖掘中國八大菜系，把更多有風味的東西標準化，我們的招牌啫啫排骨飯就是一個地道的粵式美食概念。用一個燒得滾燙的石鍋，將食材放進去爆香，最后淋上汁。”周明說，“但我們對啫啫排骨飯進行了標準化處理，比如，統一用木托加上鐵鍋，統一規定鐵鍋的烘烤時間，統一規定排骨煎多久，統一配醬料等等。”

　　周明同時表示，中式快餐行業的標準化要有選擇性，不是每個好的概念都能標準化。

　　為拿捏好“適度標準化”的分寸，保留中餐風味，并且盡可能地提高餐廳效率，72街在品牌創建之初，便投入巨資成立食品研發中心和高標準的中央廚房，“中央廚房里面一個是食品研發，一個是生產線，后面有個研究室，另外就是后勤采購、加工、配送。72街研發中心的特別之處不是有一群廚師，而是有流程分析師，研發工程師負責研究菜品風味，流程分析師負責評估菜品流程在餐廳是否能得到高效、忠實的執行，對風味沒有影響或影響不大的環節就盡量標準化”。周明的設想是，假如一道菜有20道工序，前面12道或15道工序由中央廚房后勤完成，店里剩下的工序越少越好。“對連鎖餐飲來說，工序越簡單越能保持一致性，但前提是不損失風味。”

　　中央廚房的研發中心為菜品的風味提供保證，后勤配送保證每家店產品的標準化供應。“我們的中央廚房保證1000公里左右、運輸時間10個多小時內的店面配送。”周明說，未來在全國建四個中央廚房就可以保證所有店面的供給。

　　適度標準化在口味與標準化之間選取了一個平衡點，在一定程度上避免了因為過度標準化而犧牲食品口味，更能突出中式餐飲的特點，增強了中式快餐的競爭力。

　　精益化生產

　　餐飲行業有個特點：采購成本下降1%，節省的費用抵得上10家店的凈利潤。在經濟不景氣的市撤境中，國內許多餐飲企業通過擴大規模節省成本，提高利潤率。但一些餐飲企業擴張過快，管理混亂，導致資金鏈緊張。

　　另一方面，隨著租金、勞動力成本、原材料、能源等價格大幅度攀升，快餐企業的經營壓力越來越大。麥當勞、肯德基等強勢品牌通過漲價緩解成本壓力，但對于大多數中式快餐品牌來講，漲價可能造成消費者流失。

　　“我們不贊成完全靠漲價消除通脹壓力，我們更希望借助精益制造，通過優化流程、改進設備降低經營成本。”周明認為，漲價是一招險棋，不是解決問題的根本途徑。“我們努力做的就是以更低的成本提供更高品質的就餐體驗，這是72街的價值所在。”

　　72街建立了國內中式快餐行業的第一個精益中心，將“豐田精益生產模式”運用到中式快餐的流程設計中。精益生產的計時單位不是秒，而是MOD，即1MOD等于手指敲擊一下鍵盤的時間，大約為0.129秒。

　　“精益中心的任務是為每個流程節約1MOD而努力。比如說雪柜崗位，行業通行的是落地式藏在工作臺下方，但是在72街是離地1.4米吊裝，因為彎腰需要17MOD，而伸手只需要5MOD。”周明說，“我們從時間角度考慮，把人的動作分拆，規劃廚房的設備建設。”

　　快餐行業的標準是排隊2分鐘，取餐1分鐘，72街提出“同步取餐”概念，即點好餐、付完款、餐點已經上齊了。周明要求柜臺員工必須在30秒內呈上顧客點的食物，是目前行業內最高的出餐速度。“我們現在要求同步取餐率不低于30%，希望將來能達到50%，讓72街成為最能為顧客節省時間的連鎖快餐廳。”

　　“快餐行業一直在講PTC，這個數據在麥當勞、肯德基是7~8，真功夫是3.8，72街的目標是5.0。”周明一直都在向員工強調精益制造力。

　　快餐企業的管理成本，行業標準是5%，而72街設定的目標是3%。“為了達到這個目標，我們采用組織結構扁平化的管理方式，把許多職能部門外包出去，最大限度地降低運營成本。”周明希望通過精兵簡政，依托社會資源，優化產業結構。

　　精益化是個不斷探索的過程，中式快餐行業的精益化剛剛起步，未來可優化的環節還有很多。周明說：“這需要有人帶頭做，我們希望能為中式快餐突破發展瓶頸，迎來二次爆發式增長出點力。”

　　差異化競爭

　　在快餐業提及周明，總是與麥當勞、真功夫、72街連帶在一起。因為，這三個快餐品牌與周明的人生頗有淵源。

　　1994年，剛從學校畢業的周明進入麥當勞，從見習經理做到第一副經理。依照麥當勞“走動式管理”的輪崗傳統，周明在麥當勞擦桌子、掃地、洗碗等崗位都做過。從周明的言語中，可以感覺到當年在麥當勞的經歷對他影響深遠。

　　“當時我所在的深圳麥當勞歸香港麥當勞管理，運營、管理模式都參考香港麥當勞，要知道全球最忙的50家麥當勞餐廳有一半集中在香港，這意味著快節奏和高標準，這比內地快餐店的要求高很多。通過實地體驗，周明熟悉了麥當勞的運作流程，這為他日后的發展提供了充足的養分。

　　2003年，周明遇上蔡達標、潘宇海，中式快餐標準化拉開了序幕。當時蔡達標和潘宇海擁有三間168蒸品店，利潤率在30%左右，正謀劃著如何發展中式快餐。周明的加盟首次將標準化概念引入中式快餐，他編寫了中式快餐標準化營運手冊、崗位手冊和發展手冊。作為中式快餐標準化第一人，周明當時擬定的標準化措施，現在看來依然很有效。

　　當時雙種子在很多方面借鑒了麥當勞，甚至裝修也參考麥當勞，特別是在自動售賣、中央廚房營運模式和人員培養管理模式等方面，周明做出了很大貢獻。

　　第二年，雙種子憑借標準化的現代管理體系，在東莞大獲成功，隨后進入廣州市常2004年雙種子改名為真功夫拓展全國市場，進入高速發展期。

　　2008年，因真功夫兩位創始人爭奪股權，真功夫創業元老周明、萬偉明和原真功夫華南區總經理易正偉另起爐灶，開創中式快餐連鎖品牌72街。

　　“這是一個艱難的決定。”周明回憶起來還是搖頭，“沒有人愿意離開，畢竟奮斗十年還沒有分享，但是一個企業的根基動搖了，再待下去只是浪費時間。”

　　面對新事業，周明面臨著當年經營真功夫時不同的問題。真功夫最大的優勢是解決了中式快餐標準化問題。如今，同樣以中式快餐為定位的72街，不可能通過簡單“復制”當時的理念來發展，而是要形成差異化的模式，創出自己的特色。

　　人們問周明最多的問題是：72街與真功夫到底有什么不同？

　　雖然兩者在品牌定位、產品、管理上有很多不同，但中式快餐一菜一飯一湯的結構組合基本已定，而且“兩家餐廳的氣質太像”，用周明自己的話說，“畢竟跟了真功夫那么長時間，形成差異化的思維還需要時間”。周明表示，自72街第三家店開張，就再也沒有從真功夫找過人，而是堅持人才內部培養。

　　眼下中式快餐行業處于微妙的發展時期，由于人口眾多、飲食文化多元、經濟發展不平衡，中式快餐在不同地區、不同時段呈現出不同的特征。“市場上應該有更多的競爭對手，而中式快餐只有真功夫一家獨大，因此我們認為中式快餐市場仍有巨大的空間。”周明表示，72街的定位更精確，精確到“風味”范疇，訴求更明確，以此突出差異化。

　　針對中式快餐企業的成本壓力，周明要把適度標準化和精益化引入中式快餐，提供良好消費體驗，提高效率。

　　“72街的目標就是瞄準真功夫，永遠比它快3秒鐘，快到5秒就浪費了。”周明笑著說。

　　周明透露，多家風投已數次向72街伸出橄欖枝。但他認為，72街近期引入風投的時機還不成熟，一定要先練好內功，再圖謀大發展。2012年，72街將在華南市場大規模開店，預計到2015年分店數量達到150家。