幾乎所有人都把“客戶是上帝”掛在嘴上、寫在手邊，但不得不承認，在剛剛離我們遠去的紅火年代，賺錢是如此輕松，以至于，甚至有的企業根本不知道也不需要知道自己的客戶究竟是誰。　

　　但是在經濟寒冬，你一定會發現：客戶正變得越來越重要。他們，而且惟有他們，決定著你是發展還是死亡。那么，該怎樣來管理這些“隨時會流失”的核心資源？長期專注于客戶管理研究的迪銘營銷咨詢有限公司總裁史雁軍給出了自己的見解。　

　　抓住核心客戶！　

　　記者：因為受危機的影響，不少企業現在都面臨一個相似的困境：客戶流失，市場下滑。但如何來區分市場下滑的“真因”，是真正的客戶流失，還是客戶需求的流失？　

　　史雁軍：其實市場下滑的表象下面有三種不同的原因，要區分對待。　

　　第一種是市場需求本身沒有變化，但需求的計價方式變了，致使收入減少。比如：一些中小型加工企業，定單其實并沒減少，但是價格在下降。　

　　第二種是剛性需求的整體減少。比如：中高檔汽車、奢侈消費品等，交易量明顯下降。　

　　第三種是衰退的需求。最典型的是地產業，現在需求確實在下降，但深層原因是需求被壓抑了，缺房子的人還是在等著買房子，剛性需求仍在，只是因為危機帶來的市場暫時萎縮。　

　　需求永遠都不會沒有，它可能隨著環境的不同發生變化，最重要的，還是看如何去挖掘。　

　　記者：那么在這個時點，想要避免客戶流失的厄運，最該做的是什么？　

　　史雁軍：這個時候有三句話：專注核心客戶管理；完善客戶服務營銷體系；持續獲得客戶資產的增值。　

　　企業要做的，首先是認認真真看一下我的核心客戶到底是誰？這在形勢好的時候常常是被忽略的。而現在，企業要更加準確地判斷，真正知道我的客戶群到底是誰？他們有什么特征？在哪里？我以什么方式接觸他們更有效？　

　　記者：怎樣來評估客戶的價值？帶來最大利潤的客戶就是核心客戶嗎？　

　　史雁軍：客戶的價值其實是多樣的：他增加了你的市場份額；他被你影響；短期內看，他貢獻給你收入；未來，他可能還會給你貢獻價值；他可以形成口碑，會影響很多人；他能提供忠誠購買力。　

　　企業的視角不同，會決定他怎樣來判斷客戶價值，比如：關注長期與關注短期的不同。而判斷自己的核心客戶，首先要看客戶成長性的變化。“核心客戶”一方面是對你貢獻最大力量的客戶群，另外更重要的是，他極具成長性，會有內生增長，也就是其自身成長會帶來需求的增加。他可能在危機時仍在成長，或者可能采取集中投放的方式，增大對你的貢獻。　

　　另外，當下格外要注意的是，市場上行和下行時，核心客戶是不同的，必須識別出來。　

　　比如：地產業，在市場好的時候購房主體很多是投資客，開發商也都愿意把房子賣給他們，因為他們很快就把房子消化掉了。而市場下滑時，投資客反而是開發商最大的競爭者，他率先賣房。真正購房人的剛性需求則被釋放出來，比如：新婚者、生了小孩的家庭等等。　

　　客戶變了，客戶需求也相應地發生了巨大的變化。之前很少有人真正關心房子的功能和結構。大戶型特好賣，因為房子越大貸款越多，增長放大量也越大。但從去年開始，大量的客戶對產品的使用性要求增高，因而引導戶型越來越小。　

　　對客戶的研究到位，營銷體系和服務體系就要很清楚地知道：怎么改變自己的產品結構，怎樣把核心客戶留住。所以去年萬科率先降價，是非常有遠見的。遠見從哪里來？來自對核心客戶需求變化的研究。　

　　記者：關鍵客戶除了識別，還能創造嗎？　

　　史雁軍：能。每年都有新增的客戶群，企業要進行優化。優化的過程就是創造的過程，就像樹木的剪枝，剪是為了更好地生長。比如：現在證券行業里涌現出很多“80后”客戶，他們是一批可以帶來很大貢獻的成長客戶群，所以要關注客戶群的變化。　

　　對企業來說，定位自己的核心客戶群體是非常重要的。因為企業的增值在于兩方面：一是讓客戶的平均價值增加，第二就是讓核心客戶增大，客戶結構更合理。　

　　比如：奢侈品，其實在歐美，奢侈品幾乎不受危機影響，但在中國則不同。為什么？就因為中國奢侈品的消費者和歐美不同，可能很多并不具備持續消費能力的人占據了很大比例。所以說，客戶結構是非常重要的。　

　　記者：那對于找上門來的低附加值客戶，企業該如何處理？　

　　史雁軍：雖然通常情況下企業不會拒絕，但實際上應該采取不同的方式來處理。　

　　比如：有些企業定位高端，服務高，價格也高，這時一些低價客戶來，你可以根據客戶的情況建立一個新的服務體系，擴大客戶服務鏈。還有一種方法，是把他變成未來的客戶群去培育他。　

　　比如：寶馬汽車，通常大家認為買寶馬的人都是偏年輕、事業有成的人。但有些人可能暫時沒有購買能力，卻很喜歡這個品牌。那么寶馬就會請他們參加一些活動，準備一些紀念品讓他們購買，比如：鑰匙鏈等。這其實是在培育一種忠誠，是在做營銷的前端，在儲備客戶。