當(dāng)前，我們國家已經(jīng)全面進入國際化競爭時代，在激烈的國際市場競爭中，企業(yè)已經(jīng)不能僅僅依賴某一個能力超凡的領(lǐng)導(dǎo)人參與和操縱所有的工作細節(jié)。需要開發(fā)并實施一個有效的管理系統(tǒng)和工具來幫助他們迎接隨時到來的各種挑戰(zhàn)。但是，如果 績效管理 系統(tǒng)沒有與 企業(yè)戰(zhàn)略 掛鉤的話，會給企業(yè)帶來一些負面的影響，造成企業(yè)內(nèi)部縱向與橫向的不協(xié)調(diào),無法提高企業(yè)的整體績效。國外企業(yè)成功經(jīng)驗證實了平衡計分卡技術(shù)是解決這一現(xiàn)實問題的有效工具。如沃爾沃公司，郵政速遞巨頭中外運敦豪（DHL），石油行業(yè)巨頭美孚公司都是成功實施平衡計分卡的典范案例。正因為如此，很多以振興中國民族企業(yè)為己任的專家學(xué)者致力于平衡計分卡技術(shù)在中國企業(yè)研究運用，然而，在大部分中國企業(yè)實施平衡計分卡考核體系都遭遇尷尬，有些企業(yè)甚至失敗，筆者經(jīng)常給企業(yè)做咨詢顧問，走訪了很多的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)花了一二百萬，請了國際著名的咨詢公司來實施平衡計分卡，但都以水土不服失敗而告終。有些甚至原來的一些優(yōu)秀管理制度在變革 中廢除而新的管理制度又不能有效的運行，導(dǎo)致 企業(yè)管理 失控，嚴(yán)重影響企業(yè)的正常運營。所以，平衡計分卡技術(shù)在中國正越來越受到了質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，于是很專家學(xué)者又極端的得出“平衡計分卡在中國不適用”的結(jié)論。誘導(dǎo)了我們很多企業(yè)談“平衡計分卡”色變現(xiàn)象。規(guī)根結(jié)底，企業(yè)在實施平衡計分卡技術(shù)時，陷入幾大誤區(qū)，導(dǎo)致我們實施失敗。

     誤區(qū)一:僅僅是為了衡量員工績效考核而采用平衡計分卡，在眾多實施平衡計分卡技術(shù)的企業(yè),實施平衡計分卡的目的只是為了建立相應(yīng)的懲獎勵制度和 薪酬 分配機制，所以導(dǎo)致的結(jié)果就是：你考什么，我做什么。我們知道，不管是KPI還是平衡計分卡,所有的主要指標(biāo)只能是對主要工作的考核，同時,過分的強調(diào)獎懲的作用,會導(dǎo)致在制訂指標(biāo)值時，經(jīng)理和員工還會拼命壓低指標(biāo).企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核數(shù)字游戲的泥潭。

     誤區(qū)二:以篇蓋全,錯把年度 銷售 計劃當(dāng)戰(zhàn)略；把實施平衡計分卡當(dāng)成銷售目標(biāo)層層分解那么簡單。我們說,企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是包含軟性指標(biāo)和硬性指標(biāo),而年度銷售計劃、利潤指標(biāo)不是真正的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要處理的實際上是對公司未來發(fā)展可能造成危害和提供機會的變化。這就是營運和戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別。 戰(zhàn)略管理 能力強的公司會密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動利用機會、避開危機，求得快速發(fā)展。    誤區(qū)三:平衡計分卡是一項一勞永逸的工程;很多的企業(yè)找了咨詢公司把平衡計分卡體系設(shè)計好以后，以為就大功告成，一套體系連續(xù)幾年都沒有變，甚至直接把體系復(fù)制到其他分公司中去，我們說，平衡計分卡指標(biāo)是與具體業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系的,不同的企業(yè)，其平衡計分卡的指標(biāo)體系不同。同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段、外界環(huán)境的變化，也會有不同的戰(zhàn)略，其平衡計分卡體系也需重新設(shè)計，而我們很多的企業(yè)陷入一個誤區(qū),以為只要找一個咨詢公司把平衡計分卡體系建立,就萬事大吉。根本沒有考慮體系的動態(tài)調(diào)整，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境變化，原有的考核體系已經(jīng)不適用了，若堅持用原來的指標(biāo)來衡量現(xiàn)有的工作，必定會失敗。