目前，多數(shù)企業(yè)對于高管都會設置不同形式的基于公司整體經(jīng)營業(yè)績的 績效 獎金或利潤分紅，其出發(fā)點是激勵高管為公司、也為股東創(chuàng)造更大的價值。這種激勵模式會涉及幾個比較關鍵的技術問題，如經(jīng)營業(yè)績目標設定、考核方式等，這些問題，企業(yè)自己或借助外部專業(yè)力量一般能夠比較好地解決，但實踐中，有一個問題往往會被忽視，即績效獎金的發(fā)放時間。

　　筆者最近接觸過幾家民營企業(yè)，老板們基本都談到了他們的一個顧慮——年底結算時，公司在賬面上是盈利的，如果基于這些賬面利潤核定高管的獎金，表面上看起來沒有什么問題，而實際上，企業(yè)承擔了很大的經(jīng)營風險，由于現(xiàn)行的財務準則是權責發(fā)生制，即公司將產(chǎn)品或服務交付給客戶之后，在財務上即視為實現(xiàn)了 銷售 收入，但企業(yè)卻可能并未收到貨款，在財務報表上體現(xiàn)為較多的應收賬款，一旦發(fā)生呆壞賬，損失只能由企業(yè)（也就是股東）承擔。

　　這些老板的顧慮非常現(xiàn)實，最近源于美國進而席卷全球的金融危機就深刻地反映出這個問題的嚴重性，位列美國華爾街五大投行的雷曼兄弟即為一個典型案例：高管們憑借每年豐厚的經(jīng)營利潤享受了巨額 薪酬 回報但卻給公司埋下了極大的隱患，最終導致破產(chǎn)清算，使股東蒙受無法挽回的損失。這種現(xiàn)象不僅投行等金融機構存在，其它企業(yè)只要存在應收賬款都存在類似問題，實際上，在目前的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)之間都不同程度存在著時間長短不一的信用交易，企業(yè)為客戶提供了產(chǎn)品或服務，需要延后一段時間才能回款，一旦客戶出現(xiàn)財務問題就可能導致賬款無法回收，即使企業(yè)預提壞賬準備（在企業(yè)利潤中也得到了相應體現(xiàn)），風險畢竟還是存在的。

　　基于對上述問題的思考，在設計高管的績效獎金時既要考慮如何激勵高管，同時也必須考慮如何回避股東的風險。為次，需要系統(tǒng)設計高管的績效考核指標，不僅關注財務指標，還要同時關注非財務性的驅動指標，除此之外，獎金的發(fā)放時間必須慎重。目前，多數(shù)企業(yè)高管的獎金一般都是在年中決算出來后就及時兌現(xiàn)，這樣的設計雖然體校了激勵的及時性，但卻忽略了企業(yè)的 財務風險 ，因此，有些企業(yè)會延后發(fā)放高管的績效獎金，但這樣做往往得不到高管的認同，而企業(yè)又不能給出合理的解釋，導致本來是理想的激勵方式卻不能得到很好實施。

　　其實，高管的獎金發(fā)放時間有三種方式：

　　其一，即時發(fā)放，即年中財務決算后根據(jù)實現(xiàn)的經(jīng)營業(yè)績及時兌現(xiàn)。這種方式的優(yōu)點是激勵的時效性強，但卻存在上述的經(jīng)營風險。

　　其二，根據(jù)回款進度分批兌現(xiàn)，即財務決算的經(jīng)營業(yè)績僅僅確定高管應得的績效獎金，但需根據(jù)回款進度分批兌現(xiàn)，每次只能兌現(xiàn)回款部分對應的績效獎金。這種方式的優(yōu)點一是降低 企業(yè)財務 風險，二是引導高管關注應收賬款的回收，三是也能較好地體現(xiàn)激勵的時效性。缺點是增加了 財務管理 的工作量，而且未考慮因延遲回款帶來的資金占用費用。

　　其三，設定一個固定的結算時間點，此時間點之前回收的款項所對應的績效獎金一次性兌現(xiàn)，此時間點之后回收的款項所對應的績效獎金結轉到下年度合并兌現(xiàn)。這種方式的優(yōu)點是能夠有效降低財務風險，并充分考慮了資金占用成本，同時也減少了財務管理的工作量。缺點是時間節(jié)點之后的獎金發(fā)放不能體現(xiàn)激勵的時效性。

　　綜合分析起來，第三種方式既能控制企業(yè)財務風險，又便于操作，現(xiàn)實中，之所以不被高管們認同，原因很多，但老板和高管之間的信任度缺乏是非常重要的，但很多老板往往認識不到這一點，而是單純地認為是高管們缺乏職業(yè)性，對公司的忠誠度不夠。如果老板不是把注意力放在增強雙方的互信，而是一味抱怨，要求高管對企業(yè)忠誠，結果大多不理想，無助于問題的解決。