“我的銷售管理中層太年輕了，理論雖然懂很多，但是碰到問題很少有具體的解決辦法。”盈威科技做為一家面向廣州地區企業推銷辦公用品的公司，其總經理有一次這樣的感嘆道。
筆者參加過很多公司的銷售部門的內部會議，其實幾乎在每個公司，都會碰到這種情況，比如問到：“李經理，你說你部門的銷售員小方一直沒完成業績，你有什么辦法改變這一情況嗎？”類似此類涉及到具體的解決辦法的問題的時候，筆者聽到了很多的空乏的回答。
比如“我準備對他再加強點學習 ，再給點壓力逼一下他”；“我跟他聊過這問題，如果他到月底不能完成總業績的80%的話，就只好讓他辭職了。”等等此類。但是很少能有人很明確地告訴我一個具體的解決辦法。而且這樣的回答，在高層聽起來無疑還是一頭霧水，得不到什么結果。
什么是具體的解決辦法呢？就是對某個問題或難點，能有一個具體能夠實施并可監督的解決方案。
在銷售管理的過程中，管理者總會碰到很多的問題。比如人員問題：某個業務員狀態不穩定，前個月完成業績300%，近兩個月卻跌到了50%左右；某業務員每日 都在辛苦地做事，業績卻一直不見起色；比如客戶問題：某業務員已經把方案遞給客戶了，客戶卻一直拖著不給明確答復；某個客戶要求給予特別優惠等等。
“經理，我每日 都在外面辛苦的跑，為什么業績還是不理想啊？”簡單點，這是一個管理者會經常碰到基本能力方面的問題。你會怎么回答他呢？
一、辦法管理程序
1、定位問題——職權、重要性、必然性
·職權
一位管理者并不是萬能的人，不可能幫助下屬解決任何的問題。那么他就要明白哪些問題是他幫忙解決的；哪些是他應該只引導下屬自己去尋找解決辦法的。很簡單，涉及到自己的職權范圍的問題，而下屬沒權力去解決的，管理者應該親自幫助下屬去解決這個問題。比如，下屬問：“經理，可以幫忙我找財務查一下我工資嗎？好象 績效 給我算錯了”這類涉及到與公司其他部門交涉的問題，應該由部門主管出面去協調。
如果下屬問：“經理，我找不到這家公司的負責人，你可不可以幫我找他？”這類屬于下屬自己職權范圍內的問題，管理者不應該親自去解決，而應該通過引導，讓下屬自己去解決。這樣下屬也不易養成依賴的習慣和自己能得到鍛煉提高。
·重要性
“在每日 很多的事情中，總會有些顯得如此與眾不同”金倫科技的市場經理牟某這樣說道。“一般重要的問題我指的是那種有可能意味著一個趨勢的問題，比如，近兩個月來某個業務部門的人員流動突然變大了，那可能意味著那里有什么不對勁的問題，而不僅僅是人員的正常流動了。”
問題的重要性你只需要問一下自己：“如果我不馬上解決這個問題的話，這些狀況是否依然會持續下去？”如果你的回答是“是的，這個問題我必須解決了，要不恐怕情況改變不了多少”那么這個問題對于你來說就是重要的了。
·必然性
“每日 只解決重復發生的事情”這是海爾主席張瑞敏告訴我們的，他指出在管理者每日 面對的問題中，有很多是重復發生的，有些是偶然發生的，應該把精力放在解決那些重復發生的事情上。
話是沒錯，但是對于新問題呢？“一個新問題的出現，你很難把它歸為是偶然性發生的問題，不去理它。還是把它歸為一個重復性問題的先兆，應立即把它解決在萌芽狀態呢？”慧聰網廣州分公司的部門經理李衛說。
筆者的建議是：在自己職權里面的問題，無論是何種問題，只要有時間，都應該把它解決。
問題是管理的鏡子，問題的出現往往都會預示著管理的某種不完善。既然有時很難去區分某個問題是偶然性或必然性，最好的辦法還是先把它解決了再說。
2、想出多種解決辦法，用最好那種。
有些銷售管理者碰到問題時，無論是什么，都喜歡拍腦袋給出辦法。在管理越來越精細和科學的今天，這種一拍腦袋就做出回答的方法很容易讓管理者陷入經驗主義的泥沼，管理的思維和辦法也易造成落后。
“當然，不是什么問題都需要想很多種解決辦法。比如晚上要不要請部門去KTV慶祝一下這類小事情。但是在很多問題上，我都會有意識地想出多種辦法，然后用最好那種。這樣能讓我的分析能力和解決問題能力提高的很快。”中國鐵通一個合作伙伴的銷售經理在日常的很多管理問題上面，在不忙的時候常常會思考多種的解決辦法，然后用其中一種自認為最好的去解決。筆者從2005年認識他開始，到2007年4月，他已經升到該公司的副總裁了，其解決問題的能力在行業中都有很好的名聲。
“比如，以前公司銷售部門對于如何處理業績不好的銷售人員這件事情上，幾乎都是由部門經理說了算。有些經理是給該業務員最后一個期限，達不到相應的業績就走人；有些經理又顯得耐心太多，一直留機會給業績不好的業務員，但是對于怎么提高該業務員卻又沒有具體辦法，導致了團隊里面一片低迷；有些卻常常又不分青紅皂白，業績不好的業務員馬上就叫其走人了，結果還害的得罪了不少人，還流失了不少客戶。
“那時我對于這個問題想了整個晚上想出了3種解決方案，最后用了覺得比較科學又妥善的辦法，什么時候留什么時候走，較能妥善去解決這個問題。所以我的部門一直以來業績和人員都沒動蕩那么大，最后該辦法被公司用制度的形式確定下來后推廣到了全部的銷售部門。…...”
3、為問題的解決預先制定一個時間表。
我們對于某個問題有了一個具體的解決辦法了，但是在問題沒有真正得到解決的時候，這個所謂的“最好的解決辦法”也只是一個期望而已。管理者雖然有了解決的辦法，但是關鍵在于這個問題是否真正得到了解決。
我們可以把整個解決過程分成幾個階段，設計好每個階段的成果并附有時間表。
“在銷售例會上，銷售經理們總會先告訴我最近部門里面發生了什么問題，然后才告訴我他想怎樣怎樣去解決這個問題。這樣聽起來仿佛不錯，但是很多提過的問題總是會一犯再犯，所以，現在我不僅僅需要聽到解決的辦法，我還要他們給出解決這個問題的階段目標和時間表。”盈威科技的總經理自從在去年的8月份提出這項例會任務之后，其手下的銷售經理們日子難過了。以前那種在例會上耍耍嘴皮，賣弄解決辦法的時代已經行不通，他們在經過一段時間的調整之后，已經能夠適應這種變化。筆者在今年5月份受邀參加一次內部例會時發現情況改變了不少。在例會上，可以從銷售經理口中知道某些事情已經得已解決，某些問題的解決正在進行。更欣喜的是，同樣面臨的一個問題，往往有了多種的解決辦法。譬如“部門的早會怎么有效去推動銷售”這樣的問題都能聽到6種辦法。想必其總經理會和我一樣，欣喜地看到這種變化。
一般分為幾個階段比較好呢？筆者認為一定不要超過三個。這樣的解決辦法才會較為真實有效，也易于監督執行。“如果像怎么去改進銷售人員的陌拜效率這樣的問題在三個階段內能較好的解決的話，還可以接受。如果是像怎么去更好的劃分區域這樣的問題僅僅分三個階段現實嗎？”盈威科技的老總這樣問筆者，筆者的建議是：分階段的目標監督和時間表跟蹤，無論大小事，都盡可能地最多分成三個階段，如果實在分不成三個階段以內的話，可能意味著該解決辦法根本就不可行了。
辦法管理可以稱為決策管理，需要對某些改變或問題給出具體的解決辦法。筆者不把它稱為“決策管理”的目的在于“決策管理”這個詞本身就難以具體化，經理腦袋一動，幾乎就可以稱為“決策”了，而辦法管理較好理解，就是對于日常的問題怎么給出具體的解決辦法的管理。這里的關鍵詞是“具體”而非“抽象”。
