經(jīng)過 績效 管理 系統(tǒng)試運行，A公司 人力資源 部著手收集上兩個月各部門的績效考核數(shù)據(jù)。人力資源部經(jīng)理突然發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品部還有好幾個數(shù)據(jù)未提供。她馬上找到產(chǎn)品部經(jīng)理，向她征詢KPI數(shù)據(jù)收集的情況。產(chǎn)品部經(jīng)理向她反饋，數(shù)據(jù)不能及時提交責任在營運部。人力資源部經(jīng)理又找到營運部經(jīng)理。營運部經(jīng)理一臉無奈地說：“不是我不想交，而是財務部沒有給我數(shù)據(jù)，我交不了！”人力資源部經(jīng)理又被推到了財務部，財務部經(jīng)理一看到人力資源部經(jīng)理，立馬向她訴苦說：“我部門的數(shù)據(jù)收集工作量實在太大了！我還有好多數(shù)據(jù)收集不到，怎么辦？他們不提供原始數(shù)據(jù)給我，我就拿不出最終數(shù)據(jù)來。”人力資源部經(jīng)理走了一圈回來，發(fā)現(xiàn)問題根本沒解決，反而更加糊涂了。她叫來績效管理專員，詢問她這一期績效考核的過程情況，績效管理專員一臉茫然。考核結果出不來，工資無法核算并按時發(fā)放，下期目標沒有制定依據(jù)，一大堆的事情讓人力資源部經(jīng)理一籌莫展，她在心里打起了退堂鼓，甚至開始懷疑績效管理系統(tǒng)是否還能繼續(xù)運作下去。

　　這種情況，在很多公司都或多或少地出現(xiàn)，尤其是初次運行績效管理系統(tǒng)的公司。問題的癥結到底在哪里？我們通常可以從組織、流程和員工這三個層面來進行分析。

　　1、從組織的層面來看：A公司的戰(zhàn)略及公司級的目標都很明確，績效管理系統(tǒng)的引進在組織內(nèi)進行了充分的討論并達成了共識，公司中、高層對績效管理系統(tǒng)的重視度比較高。該公司承諾文化比較突出，在公司績效目標的制定與部門績效目標的分解時，不僅沒有出現(xiàn)公司目標向各部門硬性攤派以及隨之而來的目標不認同情況。相反，還出現(xiàn)了部門挑戰(zhàn)公司目標，雙方合力制定更高目標的情況。在組織的設計上，該公司在績效管理系統(tǒng)引進之前進行了公司組織結構的調(diào)整。新的組織結構職能劃分清晰，部門的輸入與輸出明確，經(jīng)過一段時間的磨合之后，部門間的其他配合工作也比較順暢。良好的組織結構為績效管理系統(tǒng)的運行搭建了適宜的架構。既然組織的目標和組織的設計沒有問題，問題又是出在哪里呢？我們再來看看組織的管理。通常來說，由于職能劃分的原因，部門間的界面往往容易成為盲區(qū)，得不到有效的管理。人力資源部牽頭組織績效數(shù)據(jù)收集工作，需要牽涉到的各個部門打破部門墻，進行緊密地配合。因此，我們有必要對部門間的界面管理作出清楚的界定。財務部需要收集營運部的數(shù)據(jù)，這個界面誰來管理？產(chǎn)品部的數(shù)據(jù)需要營運部來提供，這個界面誰來管理？人力資源部需要財務部提供的數(shù)據(jù)，這個界面又由誰來管理？顯然，A公司對這些問題的不足重視，暴露出在組織管理中存在著很多模糊地帶。各部門的責權不明確，部門間的界面管理缺失，數(shù)據(jù)收集的組織協(xié)調(diào)工作缺乏系統(tǒng)性。

　　2、從流程的層面來看：績效管理系統(tǒng)的運行離不開流程的支持。在設計績效管理系統(tǒng)時，我們通常能夠將數(shù)據(jù)提供的上下游確立下來，但是如果流程到此為止，數(shù)據(jù)收集工作仍然開展不起來。以A公司營運部向財務部提供數(shù)據(jù)的流程為例，我們可以從四個角度來進行分析。第一，是否明確了提供數(shù)據(jù)的上下游的責權？營運部要提供數(shù)據(jù)給財務部，那么，營運部要提供哪些數(shù)據(jù)給財務部？雙方是否對這些數(shù)據(jù)指標的定義達成共識？數(shù)據(jù)需要在什么時間提供？如果提供數(shù)據(jù)不準確或不及時會怎么樣？等等。第二，是否設立了數(shù)據(jù)收集的子流程？營運部內(nèi)部收集數(shù)據(jù)子流程的具體步驟是什么？是否指定了相應的人員負責？是否設立相應的監(jiān)控點？第三，是否有人對流程各步驟間的界面進行管理？如果營運部向財務部提供數(shù)據(jù)的流程涉及到兩個或以上的負責人，那么，這些人之間的工作由誰來協(xié)調(diào)？這個數(shù)據(jù)收集的工作是否納入他們的考核指標？是否有人來對這個工作進行監(jiān)督和考核？第四，是否有專人對全流程負責？是否有人對營運部提供數(shù)據(jù)的過程進行跟進？如果以上四個方面的細化的工作沒做到位，那么，營運部向財務部提供數(shù)據(jù)這個流程的執(zhí)行就只能是空談。

　　經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A公司在以上四個方面都存在問題。首先，人力資源部在部門間的溝通不及時、不到位，沒有將數(shù)據(jù)收集的流程全景圖及重要里程碑的時間和任務告知各部門。因此，各部門不明確自己的職責究竟是什么，不知道如何與其他部門配合，導致各干各的，沒有大局觀。同時，人力資源部也沒有扮演好部門間的協(xié)調(diào)人角色，沒有對全流程進行整體控制和過程監(jiān)控；其次，績效管理專員沒有及時跟進數(shù)據(jù)收集的進度，沒有提醒并幫助各部門及早發(fā)現(xiàn)過程中的問題，保證員工及部門的績效良性地發(fā)展。過程管理缺失，過程中的問題不斷地堆積直到最后一刻爆發(fā)，彌補損失比較被動。最后，各部門的數(shù)據(jù)收集子流程執(zhí)行不到位，比如營運部設立了數(shù)據(jù)收集負責人，但沒有對數(shù)據(jù)收集人的工作進行跟進和監(jiān)督。

　　3、從員工的層面看：通常來說，部門經(jīng)理對績效管理系統(tǒng)有比較充分的理解，但普通的員工的理解就十分有限。尤其是數(shù)據(jù)收集這種看似繁瑣且不增值的工作，普通員工如果不能站在公司的角度，從整體上理解績效管理系統(tǒng)的價值以及數(shù)據(jù)收集對績效管理系統(tǒng)的作用，樹立全局觀和全流程的意識，就不能對自己負責的工作有清楚而深刻的認識，很容易輕視此項工作， 執(zhí)行力 也就相應減弱。在A公司，有些員工不明白為什么要收集績效數(shù)據(jù)，沒有足夠的重視度和緊迫感，沒有關注收集過程中與他人的配合問題，同時，也不清楚做到什么程度才算是完成了目標。所以，出現(xiàn)執(zhí)行不到位的情況也就很自然了。因此，我們要考慮員工是否明白他所負責的數(shù)據(jù)收集工作的目標和意義是什么？具體的操作步驟是怎樣？需要利用哪些資源？這些資源是否已經(jīng)擁有或應該如何去獲得？以及員工是否具有相應的知識和技能？等等。

　　A公司績效數(shù)據(jù)收集困難是組織、流程和員工三個層面的原因造成的。針對A公司目前的情況，筆者認為非常有必要立即組織一次績效管理系統(tǒng)運行分析會。通過暴露績效數(shù)據(jù)收集存在的問題，尋求各部門協(xié)調(diào)配合的解決方法，從而促進績效管理系統(tǒng)的良性運行。此次會議的基本目標主要是：1、提高部門經(jīng)理及員工對績效數(shù)據(jù)收集及績效管理系統(tǒng)運行的重視度，增強大局意識；2、明確公司績效數(shù)據(jù)收集的整體流程及流程中各部門的職責；3、明確流程的相應負責人；4、就績效管理系統(tǒng)運作過程中存在的問題提出學習 的需求。要保證此次會議達到預期效果要注意幾點：1、把此次會議的召開提升到公司戰(zhàn)略發(fā)展的高度，確保各部門經(jīng)理及相關人員了解績效管理的戰(zhàn)略意義；2、需要各個部門的廣泛參與，部門經(jīng)理及直接的相關人員務必參加；3、人力資源部要進行有效的會議組織，把焦點集中在問題的暴露和解決方法上，而不是互相推諉；4、在組織、流程和員工3個層次上都要建立相應的行動計劃。行動計劃要以各部門當前或潛在的績效管理問題為出發(fā)點，并由部門經(jīng)理或業(yè)務單元的主管來負責計劃的實施。

　　A公司沒有成立專門的跨部門的績效管理項目團隊，但可以將這次會議作為績效改進的催化劑。更為重要的是，會議只是一個切入點，企業(yè)應對組織、流程和員工三個層面的問題都給予高度重視，最終以行動計劃的實施來促進績效數(shù)據(jù)收集及績效管理系統(tǒng)的良性運作。