下面的文字是對 績效 管理 的理論與實踐做簡單的總結，介紹并分析比較幾種主要的和目前流行的績效管理思想與方法。通過這些介紹，筆者希望澄清這樣幾個基本命題：
其一，績效管理不等于績效考核；
其二，績效管理的方法和形式不必求全求新，在適應的前提下，應該追求簡單化；
其三，績效管理必須突出針對性，不能寄希望于用一套標準方法和指標體系完成對全公司不同部門、不同人員的績效管理。
在這些共識的基礎上，中小企業可以結合自身的客觀實際、運營模式、業務流程等各個方面，設計適合公司的績效管理體系。
一、績效管理是什么？
首先要明確，績效管理（Performance Management，PM）≠績效考核或績效評估（Performance Appraisal，PA）。
在當前的績效管理實踐中，存在一個嚴重的誤區：談績效考核的多于談績效管理的，談結果的多于談過程的，系統地看待績效管理的就更少了。談績效，言必稱考核；談考核，言必稱量化。似乎除了考核與指標的量化，績效管理再也無其他的東西可言。似乎做了指標的量化，做了考核，就是做了績效管理。其實，績效管理與績效考核實在是兩個差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。
（一）績效考核
績效考核（或績效評估）出現很早，有著悠久的歷史。在西方工業領域，羅泊特·歐文斯最先于19世紀初將績效評估引入蘇格蘭。美國軍方于1813年開始采用績效考核。
簡單而言，績效考核是組織對組織內的成員一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據。績效考核實際上是管理控制的一項內容。
績效考核在理論與實踐中的局限是逐漸被人們認識的。Spangengerg在1992年指出，傳統的績效考核是一個相對獨立的系統，通常與組織中的組織目標和戰略、組織文化、管理者的承諾和支持等其他背景因素相脫離。而這些背景因素對于成功地實施績效評估有著非常重要的作用。張俊偉在論述績效考核和績效管理的區別時，有一個形象的比喻：要幫助種莊稼的老農提高產量，派一個技術員隔三岔五地來測量一下，打個分數，到了年底并不會收獲更多的莊稼。而這就是單純的績效考核。正因為傳統的績效考核對提高員工的滿意度和績效的作用非常有限，對完成組織目標的作用也不大，才導致了績效管理的發展。
（二）績效管理
績效管理是在傳統的績效考核基礎上發展起來的，但最初卻是以否定和摒棄的姿態出現的。Nickols在1997年發表了一篇題為《不要設計你們公司的績效評估體系，去掉它！》的文章，不久Tom Coen和Mary Jenkins寫了《廢止績效評估：為什么會發生，用什么代替？》。而提倡對績效評估的廢止，僅僅只是績效管理的開端。
Nickols認為，從績效考核到績效管理有賴于以下四個原則：其一，必須設定目標，目標必須為管理者和員工雙方所認同；其二，測量員工是否成功達到目標的尺度必須被清晰地表述出來；其三，目標本身應該是靈活的，應該足夠反映經濟和工作場所環境的變化；其四，員工應該把管理者不僅僅當作評價者，而應該當作是指導者，幫助他們達到成功。Tom Coen和Mary Jenkins則認為從績效評估到績效管理應該是一個組織整體文化的變化，包括指導、反饋、 薪酬 和晉升決定以及法律上的闡述。這些觀點包括了現在公認的績效管理的大部分內容。
因此，我們可以將績效管理概括為組織就績效問題進行的計劃、組織、領導和控制的過程。在人員績效管理的過程中， 經理人 與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標，在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理人通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致，并朝更高的績效目標邁進，從而實現員工和企業同步發展。
（三）績效考核與績效管理的關系
由此可見，績效考核與績效管理的密切關系?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業的績效管理的改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業獲得理想的績效水平。
但是，兩者之間的區別和差異還是十分明顯的，主要的區別在于：
績效管理是一個完整的系統，績效考核只是這個系統中的一部分；.
績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結，更注重結果；
績效管理具有前瞻性，涉及到規劃企業和員工的未來發展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果；
.績效管理要求完善的計劃、監督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核一個手段；
績效管理注重能力的培養，而績效考核則只注重成績的大?。?br /> 績效管理能建立經理人與員工之間的績效合作伙伴的關系，而績效考核則容易使經理人與員工站到對立的兩面。
通過對績效考核與績效管理的辨析，我們可以看出，當前中小企業的問題其實不是單純的績效考核的問題，而是績效管理的問題。公司在過去的三個月間，通過組織結構調整、業務流程再造和制度化建設，在解決各自對應的問題的同時，也正是在解決績效管理的問題。
二、績效管理的主要思想
績效管理的思想和理論發展一直圍繞著“管什么”和“怎么管”的主題。對這樣本質的問題的不同回答，構成了不同的績效管理思想。
（一）什么是績效？
績效有組織績效和員工績效兩個層面。我們這里更多關注員工績效。那么員工的績效指什么呢？有的學者也把這個問題看作是績效的結構問題。對績效的定義，主流的觀點主要有兩種，一種把績效看作為一種結果；另一種則把績效看作為個體的行為。這兩種觀點，構成了“任務（目標）管理”思想和“過程（工作）管理”思想的分野。
1.結果績效
“任務（目標）管理”的思想認為績效是結果績效，可以用諸如產出、指標、任務、目標等詞表示。把績效定義為產出的結果與人們日常的感受相符合，便于人們理解和接受；同時衡量結果績效時操作性強，有利于明確具體的指標，容易保持客觀性。
2.行為績效
“過程（工作）管理”思想雖然同樣將組織目標放在首位，但更重視目標的實現過程，因此不同意把績效作為產出或結果，認為績效是行為績效，受各種環境因素和個體因素的影響。這種思想注重員工工作過程的規范、努力程度、動機、人際等因素。
3.調和而成的任務績效與周邊績效
1990年，Compbell等人調和了上述兩種思想，提出了涵蓋8種績效成分的績效模型。這8種成分包括：職務特定任務績效、職務非特定任務績效、文字和口頭溝通、努力、遵守紀律、為團隊和同事提供便利、監督與領導、管理。并以這8種成分描述所有職務的績效結構。1993年，Borman和Motowildo將這些指標合并為任務績效（Task Performance）和周邊績效（Contextual Performance）。1994年Motowildo和Scotter對美國空軍人員為樣本的研究，實證地區分了任務績效和周邊績效。1996年，他們再次將周邊績效分為職務奉獻（Job Dedication）和人際促進（Interpersonal Facilitation）兩個方面，并發現人際促進對整體績效的影響十分明顯。但對所謂周邊績效的質疑和反證也時有出現。1999年，Conway將研究擴展到管理職務，結果發現周邊績效中的職務奉獻獨立地對管理職務的整體績效發揮作用，而周邊績效中的人際促進與管理職務的任務績效卻有重合。實際上，對于非管理職務的而言，任務績效中也包含職務奉獻的成分，而人際促進則單獨發揮作用。這表明，基于對軍隊工作績效研究所提出繁榮所謂周邊績效，可能缺乏普遍意義上的代表性，概念的基礎也還存在問題。應用周邊績效的指標體系進行績效管理可能會由于作用機制不清晰、指標體系復雜，使績效管理的效率和效果受到消極影響。
4.個體特質也是績效?
除此之外，也有人認為廣義的績效應該是包含人員個體特質（如職業道德、個人能力、忠誠度等）在內的系統。這是因為個體因素影響整體績效，知識、技能和動機被看作是與工作直接相關的決定因素，而個體的其他特點，如性格、能力等，被認為是其他決定因素的潛在前提。個體因素對于績效管理的重要性在于；員工們會將它們帶到工作中去，從而影響績效表現。
孫健敏和焦長泉在2002年提出個體特質績效與任務績效和人際績效并列，對整體績效發揮重要作用。這種觀點沒有得到廣泛認可。因為從邏輯上講，如果影響整體績效的個體因素算作績效，那么發揮同樣影響作用的環境因素是不是也構成績效呢？
但這種將績效范疇擴大的思想在我國影響深遠，在黨政機關、事業單位中長期以來廣泛應用“德、能、勤、績”的考核指標體系，這種傳統的對人的“德、能、勤、績”的考核從行政部門延伸到企業，直到目前，仍然有許多企業在考核的時候，習慣成本能地拿出“德、能、勤、績”的法寶。關鍵是真的需要每年、每個季度甚至每個月對員工的品德和能力進行考核嗎？一個人的品德和能力每個月或者每個季度都會發生變化嗎？績效考核體系能夠準確衡量出這種變化嗎？答案顯然是否定的。其實，這樣的理解是擴大了績效考核的外延，“德、能、勤、績”是員工全面考核，而不是績效考核；考核的是人，而不是人的工作表現。現代的績效考評原則恰恰強調：我們不是考核“人”。不是說“德”、“能”不需要考核，而是應該在招聘過程中進行考核，或者是在晉升決策過程中進行考核，“德”、“能”應該作為任職者的門坎，在他任職前考核，而一旦讓他通過了這個門坎之后，在他進入下一個門坎之前，我們可以認為他的“德”、“能”是符合現行職位的要求的，所以不需要每個月或者每個季度來進行考核。
以“德、能、勤、績”法為代表的一類績效管理方法，在考核標準、權重設置、評價方法等方面往往流于主觀，公正和公平性受限，影響激勵作用的發揮，也不容易突出組織目標，因此不適于在企業中應用。這一類績效管理方法所體現的個體特質績效思想影響如此深遠，卻是既反映了我國的體制慣性，也反映了重德的傳統文化的影響。
（二）怎樣管理績效？
對于怎樣管理績效，主要有以下幾種思想做出回答：
1.系統的思想
Rogers和Bredrup認為績效管理是管理組織績效的過程，應包括計劃、改進、考查等過程，而不單純是評估和考核的過程。在這樣的認識基礎上，績效管理實際上就應該是一個系統工程，包含計劃、組織、領導、控制等管理職能。
績效管理循環系統（P-D-C-A Circle）和目標管理（MBO）的方法都體現了這種系統思想。
P-D-C-A的績效管理循環系統就是把計劃、實施、檢查、調整落實到績效管理上，建立起（1）設定績效目標、（2）持續不斷的過程溝通、（3）做文檔記錄、（4）績效考核、（5）績效管理的診斷與提高的五步一循環。
目標管理（MBO）則是從目標設定、目標的分解、目標考核直到獎懲與調整管理系統。
系統的績效管理思想最重要的意義不僅在于方法，而且有助于改變管理者和被管理者對績效管理的觀念——容易使管理者認識到績效管理不是額外的管理工作，而是管理工作本身；也容易消除被管理者對績效考核的猜忌和抵觸，營造一個共同創造績效的良性循環的管理環境。
2.全面的思想
全面的績效管理思想不僅重視管理的職能系統和循環，還追求信息全面，并受現代 營銷 思想影響，引入客戶至上的理念。這種思想認為員工的績效相互關聯，并應面向客戶（分內部客戶和外部客戶），實踐中，在績效目標和指標體系建立以及績效考核過程中，力求信息全面，強調全方位溝通、反饋的作用。這種思想在360°績效考核的方法中得到最充分的體現。
3.戰略與平衡的思想
在績效管理方面，戰略和平衡的思想成型較晚。Robert Kaplan在1992至1998年間提出的戰略與平衡的績效管理思想包括：
（1）財務指標和非財務指標的平衡。改變傳統的偏重財務績效指標，而對非財務指標(客戶、內部流程、學習與成長)的關注較少的狀況。對非財務指標的考核，要從定性說明，轉為量化考核，實現系統性和全面性。
（2）企業的長期目標和短期目標的平衡。績效管理應該從企業的戰略，也就是企業長期目標開始，逐步分解到企業的短期目標，解決企業的戰略規劃可操作性差的缺點。
（3）結果性指標與動因性指標之間的平衡?？冃Ч芾硪杂行瓿蓱鹇詾閯右?，以可衡量的指標為目標績效管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。
（4）企業組織內部群體與外部群體的平衡。股東與客戶為外部群體，員工和內部業務流程是內部群體，在有效實施戰略的過程中必須平衡這些群體間時而發生的矛盾。
（5）結果與過程的平衡，領先指標與滯后指標之間的平衡。財務指標是一個結果，也是滯后指標，它只能反映公司過去的一段時期內發生的情況，不能告訴企業如何改善業績，績效管理必須對過程和各種領先指標予以關注。
Robert Kaplan的這種思想，最終體現為平衡記分卡這種具有時代意義的績效管理方法。
4.定性與定量的思想
定量的思想在績效考核的理論與實踐中始終占據主導，并且發展到“沒有定量就沒有考核”的程度，信息時代的IT技術進一步支持和發展了這種思想。
這種思想走到極端是很成問題的。在績效指標體系中，列出一系列精確的數字指標，其實意義不大。最重要的是要考慮指標體現的績效目標，考慮這些績效目標的重要性、相關性，還要考慮指標的可測量性、可比較性和可操作性。比如，在 人力資源 管理績效指標中列出一個“人員招聘失誤率”，表面看有硬邦邦的數字說話，其實這個指標根本就沒辦法獲得。
在實際工作中，還有很大一部分工作任務只能定性描述，對這些工作的績效管理就離不開定性指標。對如事務性工作、大部分管理工作等很多工作定性的績效考核是必不可少的。定性的績效管理思想并不是不重視定量考核，相反，需要明確的是，在大多數考核過程中，打分和加權實際上不是定量考核，反而恰恰是定性考核，比如說滿意度考核等。實際上，除了財務和運營的指標以外，績效管理的大部分指標本質上都是定性的，我們看到的是從定性轉化來的定量的表現。
指標從定性轉化為定量，有很多方法。主要的方法有：
比例法：為績效目標、反映目標的指標、構成指標的要素確定比例。如果最終端的指標要素可以反映為數字，整個績效目標體系就轉變為量化體系了。
加權法：與上述比例的方法本質上相同。為績效目標、指標或指標構成要素確定反映重要程度、偏好程度或實施難度等附加信息的系數。從而將這些定性考慮因素以定量的形式反映到指標體系中。
目標與標準比較評定法：是對照考核期初制定的目標標準對績效考核指標進行比較評價。按照完成比例將績效數量化。
排名法：是通過打分或一一評價等方式給被考核者排出名次。等級評定法：是根據一定的標準給被考核者評出等級，例如A、B、C、D或優、良、中、差等。任何形式的打分制，從本質上說都屬于等級評定法，只不過是將等級直接數量化了。
后兩種方法可以將指標體系中的構成要素轉化成數字，與前兩種方法結合，就可以形成整個績效體系的數量化的外觀。但我們必須警惕，數量化的背后可能是定性的績效目標，可以得魚忘筌，但決不能買櫝還珠。同時還需要對指標體系構成、由定性轉化為定量的操作方法保持戒備，這些東西本來就是由主觀而來的，由此產生的數字就不可能不包含很大比重的主觀因素了。
三、績效管理和績效評估的主要方法
（一）目標管理（MBO）
1.內涵和特征
目標管理（Management By Objective，MBO）由管理大師彼得·得魯克（Peter Druck）在1957年提出，被稱為“管理中的管理”，是一種被廣泛接受的管理理念和應用成熟的績效考核模式，迄今已有幾十年的歷史了，如今已廣泛應用于各個行業。
簡單而言，目標管理就是讓管理人員和被管理者共同參加工作目標制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標的管理制度。它是根據注重結果績效和任務管理的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標，然后由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現的一種管理模式。
目標管理的實質是“目標績效導向的自我管理”，目標體系、有效的授權、雙向的溝通、自我激勵是其構成要素。單純的目標管理，強調目標的完成，而不以其中的完成過程、完成原因為重點。
2.作用
作為計劃管理的工具，目標管理將企業經營目標經過層層分解、展開、落實到基層，實現企業內信息自上而下的傳遞；作為一項激勵措施，目標管理在每項計劃指標確定過程中，充分與下級討論，尊重下級的主體性，滿足職工的高層次需要，同時實現企業內信息自下而上的流動。
3.實施目標管理的任務
為了保證目標管理的成功，目標管理要做到：確立目標的程序必須準確、嚴格，以達成目標管理項目的成功推行和完成；目標管理應該與預算計劃、績效考核、工資、人力資源計劃和發展系統結合起來；要弄清績效與報酬的關系，找出這種關系之間的動力因素；要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯系；績效考核的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費的努力程度，以及他對下層管理者在人際關系和溝通的技巧水平；下一步的目標管理計劃準備工作是在目前目標管理實施的末期之前完成，年度的績效考評作為最后參數輸入預算之中。
4.實施目標管理的條件和注意事項
企業必須加強信息工作。信息是目標管理最基本的要素之一：確定目標需要獲取大量的信息為依據；展開目標需要加工、處理信息，實施目標的過程就是信息的傳遞和轉換過程。因此信息工作是目標管理基礎工作的重要內容，是使目標管理得以正常運轉的紐帶。其中，尤其要加強統計工作，使統計工作制度化，規定統一的統計報表，提高原始記錄的統計質量，保證統計的全面性、準確性、及時性。
企業對工作的過程控制必不可少。企業可以選擇全面施行目標管理，但必須輔以過程控制，比如可以通過和ISO9000質量管理體系配套實施，加強標準化工作；或者做好量化基礎工作，單獨實施以KPI關鍵績效為核心的目標管理體系。
5.適用范圍
從企業，到事業單位及政府，適用于大小規模的組織，應用范圍極廣。
（二）過程管理（Process Management）
1.內涵和特征
過程管理的思想應用于績效管理，是過程管理法（Process Management）。從嚴格意義而言，與目標管理法相比，過程管理法并不是完整的績效管理模式，甚至不是完整的績效考核模式，而是績效控制模式。
過程管理的方法與單純的目標管理相反。它強調對問題的及時反饋和處理，通過控制過程來完成目標。它是通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，一級接一級地將目標分解到組織的各個單位，并通過監控每個單位的工作的關鍵環節，不斷回顧、預測、調整，以保障最終目標的完成。
可見過程管理雖以過程為名，但還是具有明確的目標導向。目標管理與過程管理不沖突，過程的目標是從總目標中分解得來，過程控制的目的是為了完成總目標。過程管理很大程度上是反思過去，預測未來，改善過去的不足。這一點是非常值得我們注意的。
2.典型的過程管理方法
業務流程控制是一種典型的過程管理法，企業通過優化乃至重組業務流程，制定工作標準、程序文件及其它相關過程控制規章制度，以提高組織績效。
最著名的過程管理法是以質量績效為主要目標的ISO9000標準。它貫徹了過程管理的思想，嚴格規范工作過程，注重過程控制，與目標管理是相輔相成的兩個方面。但隨著管理思想的演化，ISO9000標準也逐步開始從過程的角度反映目標管理的思想，并將越來越重視目標管理的思想。如ISO9001-94版標準指出，“負有執行職責的供方管理者，應規定質量方針，包括質量目標和對質量的承諾”。這體現出ISO9000管理體系也已經從企業質量目標的要求來反推企業質量管理的過程。
3.過程管理的任務
（1）將大目標細分成不同的小目標，成為可控制的關鍵點；
（2）明確和保證完成目標的手段和方法，這是最關鍵的環節；
（3）不斷地反思過去，預測未來，反復循環，調整目標，改善工作。
4.缺點
過程管理本身不具備激勵因素，傾向于硬邦邦的制度和控制手段，容易影響員工自我激勵作用的發揮。
過分強調過程控制容易疊床架屋，使管理復雜化，滋生硬化危機。
5.應用范圍：
以前過程管理多用于 制造業 ，當企業采用目標管理，對制造業產品質量監督來說，檢驗出不合格產品時候，產品已經生產出來，一切已成定局，即使把這個產品淘汰，其中的成本也已經算入經營成本中。企業應在生產過程中把引起不合格的因素找到，解決問題，而不是在結果中發現問題。這種管理要求使過程管理迅速擴展到包括服務業在內的各個行業。
但不是所有的企業都必須應用過程管理。它和公司的大小有一定關系，先進的管理模式當然是使用早比較好，但是在公司太小的時候過早地制訂管理框架會使得管理成本過高；同時是否應用過程管理和公司所處市場環境有關：當市場空間很大，是“跑馬圈地”的時候，這時確定公司的發展方向、引入正確的產品等戰略性問題是關鍵；當市場處于“精耕細作”的時期，公司也應該具有相應的精細化管理，這時過程管理就很必要了。
（三）工作標準考核（或崗位績效管理）
1.內涵和特征
崗位績效標準指標側重于對過程的考核。采用崗位績效標準指標考核意味著，針對每一個適合用該類指標考核的崗位都要制定明確、具體、可衡量的考核標準?？己藭r，將員工的工作結果和行為與崗位績效標準進行對比，從而獲得對員工績效的評估結果。
與關鍵績效指標不一樣，我們在制定崗位績效標準指標時，只需遵循SMART原則中的標準要是具體的、可衡量的以及現實的即可。
在考核中，績效數據往往通過主觀評價法來獲得，即通過他人和自己對自己的工作結果或行為進行主觀的判斷，并由此獲得評價員工績效的客觀數據。
2.制定崗位績效標準指標的過程
制定崗位績效標準指標的過程大致為：
（1）明確崗位職責。員工的崗位職責可以從其崗位說明書中獲得。如果沒有崗位說明書，在制定崗位績效標準指標之前，就必須首先對崗位進行工作分析，明確其職責。
（2）制定崗位績效考核標準。一個好的崗位績效標準指標除了有等級之外，還應有相應的等級描述，以便他人對員工的績效進行客觀的評估。
（3）確定評價主體。
3.實施工作標準考核的注意事項
由于某些崗位既存在對企業或組織的戰略目標有直接聯系的工作職責，也有對企業或組織的經營無直接控制力（但對企業的長期發展又非常重要）的工作職責。因此，為了更全面、有效地考核員工的工作表現，反映員工對組織的貢獻，在制定績效考核體系時，工作標準考核法往往無法全面反映整體績效狀況，需要結合其它類型的考核指標同時運用到該考核體系中。
4.適用范圍
崗位績效標準指標主要用來衡量一些長期性、輔助性、難以量化的工作職責。故崗位績效考核法主要適用于與企業或組織的戰略目標無緊密聯系、對其經營成果也無直接控制的事務性的崗位，如行政秘書、值班員、檔案管理員、司機、門衛等。
在一個績效考核系統中，是只運用關鍵績效指標或績效考核標準指標，還是綜合運用二者，要視具體情況而定。具體來說，要看（1）工作職責是否與企業或組織的戰略目標直接相關；（2）是側重考核結果或過程還是二者都需側重；（3）是側重考核當前業績還是長期性工作等。
（四）關鍵績效指標管理（KPI）
1.內涵和特征
關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核的模式。KPI必須是衡量 企業戰略 實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益。包干與一票否決的績效管理法，可以視為KPI考核的極端的例子。
KPI考核體現了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一個重要的管理假設就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化。而且，在實踐中，可以“要什么，考什么”，應抓住那些亟需改進的指標，提高績效考核的靈活性。KPI一定要抓住關鍵而不能片面與空泛。當然，KPI的關鍵并不是越少越好，而是應抓住績效特征的根本。
2.作用
KPI考核對癥下藥，有助于迅速實現組織目標，在完成KPI設計后，操作比較簡單方便，考核的結果直觀。
KPI指標的設定通常是在企業戰略分析基礎上的，因此可以使績效管理堅持戰略導向。
3.適用范圍
關鍵績效指標比較適用于與企業或組織的戰略目標有著比較緊密的聯系，對企業或組織具有直接增值或未來發展潛力有貢獻的崗位，如總經理、副總經理、研發人員、 銷售 人員、生產人員等。而對于事務性崗位，則不太適合。
另外，一個職位是否適合于用關鍵績效指標來進行考核，歸根結底還要視企業或組織的戰略目標而定。
（五）360°績效（360°Feedback）
1.內涵與特征
360°績效考核（360°Feedback）也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對他進行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。
360°績效考核對組織成員的這種自上而下、自下而上、本人的、平級的以及來自企業外部的顧客的全方位的考核，反映了追求全面和客戶中心的管理思想。這種考核與傳統的考核的評價方法不同，它不僅把上級的評價最為員工的績效考核的唯一來源，而是將在組織內、外部與員工有關的主體（其中也包括員工本人）信息業作為績效考核的信息來源。
但360°績效考核絕對不等于360°打分。把原來由上級考核改為由上級、下級、同級一起對一個員工進行績效評價，對不同的考核者設定不同的評價權重，最后加權得出每個員工的最后評價分數，這樣的做法還并不是360°績效考核。360°考核的本質是以工作改進為目的、以績效溝通為核心的評估、反饋和協調活動。
360°考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種，一種是給評價者提供分值等級（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應的分值；另一種是讓評價這些出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。從問卷的內容來看，可以是與被評者的工作情景密切相關的行為，也可以是比較共性的行為，或者是二者的綜合。
2. 360°績效考核的作用
施行360°績效考核可以使組織成員對組織目標和組織績效進行總結、交流，可以強化客戶（包括內、外客戶）中心的理念。通過360°績效考核，可以對被評估人的工作行為、個體特質做出比較全面的判斷，可以為持續改進工作和員工發展提供參考依據。
3.實施360°績效考核的核心任務和注意事項
實施360°績效考核的重要工作內容是設計問卷，問卷質量的好壞直接決定評估成敗。設計問卷要突出公司的目標，明確預期目標并運用相應的評價指標來對其實際效果進行評價。企業采用360°績效考核的時候必須首先界定出自己到底準備從這種績效考核中獲得哪些收益或者達到某種目標，然后在實施之后還要設定一個具體的時間表來對這該計劃達成目標的情況進行評價，從而明確考核的目的。在內容和項目設計上應避免主觀的引導，設計時還應籌劃好統計和量化的方法。在操作中注意以下幾點，一是業績指標要與其崗位職責密切掛鉤，并且事先確定，盡可能量化和具體化，主要由直接上級來考核；二是發展績效指標的設置要與崗位要求掛鉤，并與公司價值觀念、職業生涯設計聯系起來，發展績效指標主要由相關對該被考評人比較了解的人來做，可以是上級，也可以是下級，可以是平級同事，也可以是相關合作部門等，注意避免考核中大家用同一指標來評價某人，出現人緣好評價好的現象，而要注意了解什么評價什么。在設計中注意業務指標與工作上的相關性，按內部客戶的觀點來設置考核指標和考核權利，如上級是下級的客戶，下一流程是上一流程的客戶，客戶要對收到的商品質量進行考核。
但實施360°績效考核的核心任務卻是反饋和確定改進措施，企業應積極地將考核結果反饋給員工，指導其改進工作中的不足之處，從而提高考核的效率。這兩個環節做不好，360°績效考核就只剩下一張360°的皮了。許多企業在進行完畢考核后不對員工進行反饋，而是傾向于將結果隱瞞或束之高閣，僅僅將其當作管理層的一種單方面措施來進行，結果容易造成管理人員和普通員工對這種管理方式的誤解。有的企業認為員工知道了自己的考核結果會影響工作態度，然而大多員工都還是希望知道自己的結果的。
在執行360°績效考核的過程當中，應與企業的發展戰略、文化等內容有機的結合起來，而不能是因為流行就模仿。因為這種考核本身就是一把雙刃劍，它對企業的文化、價值觀管理理念有著相應的要求。如果企業的員工有著高度的參與感，內部上下級和同級之間高度信任，那么推行這種考核制度就能取得良好的績效，反而會對企業造成殺傷。
4.缺點
據一項針對我國600余家企業進行的調查結果表明，只有1/3的企業認為通過執行這一考核方法獲得了績效改善的效果，另外1/3認為績效考核沒有什么改善，而最后1/3則說施行這種考核方法效果反而還不如以前的考核，造成了負面影響。
360°績效考核的缺點和不足可以總結為以下幾個方面：
缺點一，360°績效考核以員工個人特質、人際促進、職務奉獻等為主要考核內容，對于整體績效中最重要的任務績效難以涉及或深入，或者容易使客觀性最強的任務績效指標主觀化，這是360°績效考核最致命的缺陷。
缺點二，360°績效考核的最大問題是評估效率低，不適于大規?？己?。
缺點三，360°績效考核的過程容易受到文化等因素影響，使考核結果發生扭曲，是考核變形、走樣。尤其是在中國的文化和習慣影響下，在考核指標以工作態度、積極性、合作精神、努力程度等為主的情況下，360°考核容易轉化為考核人對被考核人的道德評判，由評估績效不知不覺地變成評選“好人”。
缺點四，很多企業在實踐過程中只是通過360°績效考核收集到的信息與員工的獎懲或者晉升聯系在一起，而不是將未來的績效改善作為他的一個關注點，結果造成了提供績效考核的人為了影響考核的結果而故意提供虛假的信息。員工們可能會消極地對待甚至抵制這一評估活動。
5.適用范圍
360°績效考核主要是針對中高層經理人員的考評，不適于公司的全員考核。
360°績效考核主要評價被考評人的素質能力、德行、管理等與發展相關的績效。
360°績效考核主要用于職業發展，指導對員工的學習 發展、員工調配任免、晉升淘汰等，不宜單純用于以此為主決定直接的業績激勵，如獎金、股權等（強行掛鉤，效果一般不好）。
360°績效考核要求企業具備“三穩定”的前提條件，即企業的戰略相對穩定、組織架構相對穩定以及人員相對穩定。因此對于快速成長的企業、戰略轉型中的企業、組織結構和人員變動頻繁的企業，都不適用。
（六）主管述職評價
1.內涵和特征
述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。述職報告可以在總結本企業、本部門工作的基礎上進行，但重點是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發揮作用狀況。
這種考核是一種定性考核方式。
2.作用與優點
述職評價以自我評價為基礎，體現了目標導向和一定的管理授權思想，具有一定的自我管理作用，運用得當還可以為工作分析提供參考。
這種方法操作簡單，可以有效貫徹“低投入”的原則。
3.實施注意事項
為了保證考核的橫向可比性和縱向連貫性，該法應結合其它考核方法應用，尤其是應考慮引入一部分定量指標體系。
4.缺點
評估工具受主觀影響，尤其是被考核人的主觀影響，考核指標、標準等都有可能發生扭曲，有時難以客觀反映實際績效。
5.適用范圍
主要針對企業中、高層管理崗位的考核。
（七）平衡記分卡（BSC）
1.內涵與特征
平衡記分卡（The Balance Score-Card，BSC）是由哈佛大學教授Robert Kaplan和復興方案公司總裁David Norton于1992年合作發明的方法，平衡記分卡（BSC）引發了一次績效管理革命。
BSC最重要的特點是要和公司的戰略、遠景結合，并反映了平衡的思想，強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的趨動因素。BSC分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業完成目標。它是一種多維管理體系，以戰略目標為核心，通過四個層面：財務、顧客、內部運作流程及員工學習能力來實施策略管理，這四個方面分別用一系列的指標來描述，各個指標與企業的信息系統集成，四個方面的指標通過因果關系聯系，構成一個完成的評價考核的整體。充分地把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來，把遠景目標轉化為一套系統的績效考核指標。
BSC 是以信息為基礎、以戰略為導向的管理工具，它不僅是績效考核工具，也是績效管理和 人力資源管理 工具，更是為一種 戰略管理 工具。
建立平衡計分卡的中心工作是開發關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI），分別反映了定性和定量的思想。
平衡計分卡要求企業從四個不同維度來衡量績效。其中，財務維度告訴 企業管理 者他們的努力是否對企業的經濟收益產生了積極的作用，目標是解決“股東如何看待我們”這一類問題，是其他三個維度的出發點和歸宿；顧客維度體現了企業對外界變化的反映，目標是解決“顧客如何看待我們”這一類問題，從時間(交貨周期)、質量、性能、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度；內部流程維度是企業改善其經營業績的重點，該維度的目標是解決“我們擅長什么”這一類問題，報告企業內部效率，關注導致企業整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的生產率、生產周期、成本、合格品率、新產品開發速度、出勤率等指標；創新與學習維度的目標是解決“我們是在進步嗎”這一類問題，將注意力引向企業未來成功的基礎，指標涉及員工的能力、信息系統的能力、激勵、授權與相互配合等。
應用平衡記分卡的成功企業包括蘋果公司、AMD等，從目前應用的情況來看，企業對四項維度各有偏重，并不是簡單求“平”，比如蘋果公司就更注重財務維度。
2.作用和優點
企業的業績評價系統是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁，而科學的業績評價系統應能將戰略目標具體化。傳統的以財務指標為主的績效考核體系往往只能提供有限的信息。一方面這些信息只反映過去的業績，并不能對企業未來的發展前景與獲利能力做出評價；另一方面這些信息只反映出了結果，并沒有反映出導致結果的趨動因素；更為重要的是不能實現組織的戰略目標和管理手段的有機融合。平衡記分卡是目前為止所出現的解決傳統績效考核體系問題的一個最理想的框架。
平衡記分卡之所以在戰略執行中有效，是因為它有以下優點：
（1）平衡計分卡方法消除了戰略觀念上的模棱兩可和不一致，有助于達成高層領導思想上的認同，把企業戰略和績效管理系統聯系起來，形成戰略執行框架。
（2）平衡計分卡從四個維度更全面的考慮了影響公司績效的因素，能使企業對自身的關鍵能力和不足之處有清晰的認識，幫助企業及時發現問題，分析實際績效表現達不到預期目標的原因，也迫使經理人員將所有重要績效指標全面考慮，避免次優化的行為。
（3）平衡計分卡為向各級各層傳達企業想要完成什么目標以及如何完成提供了一種精準的語言表述，使企業專注于既定目標和能夠驅動策略執行的措施與行動，并沿著目標前進。
（4）平衡計分卡能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化，提供明確的反饋，幫助公司及時考評戰略執行的情況，并根據需要（每月或每季度）實時調整戰略、目標和考核指標。
（5）平衡計分卡度量的不僅是成果，還包括促成這些成果的具體因素。這些“早期警示燈”大大改善了企業預測未來的能力并促使企業在長期表現遭受負面影響前采取措施。
（6）平衡計分卡提供績效全景透視，能夠使管理人員看到在某個戰略遠景或流程中采取的行動在另一個戰略遠景或流程中將產生怎樣的影響。
（7）平衡記分卡反映了績效與報酬的對等承諾，有效的平衡記分卡能提供和最高管理層以及其他員工獎勵體系相結合的合理的、可度量的基準點，能在企業的短期和長期規劃之間，在不同的利益相關者之間形成合適的平衡，實現激勵功能。
（8）平衡計分卡發揮了傳統方法所不能起的平衡作用，它實現了外部衡量和內部衡量間的平衡、定量衡量和定性衡量間的平衡(客戶滿意、內部流程、學習與創新)的平衡、短期目標和長期目標間的平衡、落后指標與領先指標的平衡。
（9）平衡計分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團隊合作，促進流程的順利進行，并為其他管理工具的實施（例如BPR和6Sigma）打下基礎。
（10）平衡計分卡實現了評估系統與控制系統的完美結合，增加了公司內部的開放性和透明度，可以避免使用歪曲或不充分的成本和業績衡量體系模糊事實。
3.實施平衡計分卡的基本步驟
（1）通過調查采集企業各種相關的信息，從全局上掌握企業真實情況，對企業的內外部環境、條件以及現狀進行系統全面、深入分析研究，為企業總體戰略確定提供依據。
（2）確立簡潔明確企業遠景和戰略規劃，保證每個部門都可以采取一定量化指標去實現企業的遠景規劃。
（3）根據企業的戰略，從財務、客戶、流程、人員學習和成長等四個角度設定具體戰略績效目標。
（4）根據四類目標提出各個部門具體量化考核指標。
（5）加強企業內部的溝通與宣傳教育，對企業的遠景規劃與戰略構想在全員中進行深入地傳達和解釋，并把績效目標以及具體的衡量指標逐級落實到各級單位，乃至基層的每一個員工。
（6）確定年度、季度和月度的具體的績效考核指標數值，與企業的各種計劃和預算相結合，注重各類指標之間的互相依存關系，并將企業年度員工薪酬福利制度與平衡計分卡制度緊密聯系在一起，相互掛鉤。
（7）強化人力資源信息系統等各種管理基礎工作和支持性工作，使所有工作有流程、有規范、有標準、有量化、有監督、有考評，即如上所述形成一系列嚴格的基礎管理制度。
（8）定期匯報企業各個部門的績效成果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，及時對相關考核指標做出調整，必要的也可以對戰略作出相應調整。
4.缺點和實施的困難
國外平衡計分卡的七、八年的實踐證實了平衡記分卡也有一些缺點，在建立實施平衡計分卡當中也會遇到不少困難。這些缺點和困難包括：
（1）企業建立平衡計分卡的障礙容易遇到很多障礙，包括溝通與共識上的障礙、組織與管理系統方面的障礙、信息交流方面的障礙、對績效考核認識方面的障礙等等。其中，Renaissance與CFO Magazine 的合作調查顯示，90%的企業面臨員工溝通與戰略共識上的障礙。
（2）平衡記分卡的關鍵績效指標的創建和量化難度大。在平衡計分卡四個維度的關鍵績效指標中，財務維度的指標創立與量化是比較容易的，但其他三個維度的指標就需要企業的管理層根據企業的戰略及運營的主要業務、外部環境加以仔細地去斟酌。而且有些指標不易收集，有些指標如員工滿意度方面的指標很難量化，這對企業信息傳遞和反饋系統提出了很高的要求。
（3）尋找結果與趨動因素間關系難。大多數情況下結果與驅動因素間的關系不是很明顯或不容易量化。
（4）平衡記分卡形式與內容復雜，成本高昂。平衡計分卡系統復雜，它需要全體成員參加，建立過程在企業，部門、經營小組和個人層面上分層展開，使每個部門、每個員工都有自己的平衡計分卡，下一級別的記分卡必須支持上一級別的記分卡，企業總體的記分卡必須支持企業的戰略目標，級別越高的層次，四方面的指標越綜合，反之則越具體。每個層次的記分卡必須分析各自級別四個方面的強項和弱點，努力促進弱點的改進，以使各方面均衡發展。這樣的體系建立企業需要付出巨大的人力、財力和時間成本。
（5）由于平衡記分卡各個指標的評分值的大小對評價要素及其好壞程度的解釋是開放，比如，不同的主管人員可能會對某一標準的分數做出不同的估計，因而對同一個人的評分可能會有差別。平衡記分卡的這種標準不清會造成工作績效評價工具失效，可能導致不公平的評價。另外，由于存在“暈輪效應”、“居中效應”、“偏松或偏緊傾向”以及個人的偏見，要讓一個評分人完全客觀公正的進行評分是非常困難的，平衡記分卡的公正性可能受到影響。
（6）平衡記分卡必須輔以KPI法確定關鍵績效指標，有時還要輔以360°績效考核等其他考核方式來評分，對于業務復雜的企業甚至需要管理信息系統的支持。
上述這些情況遠遠沒有窮盡BSC在應用上的諸多局限。因此平衡記分卡目前很難為一般的企業獨立建立和掌握，施行的企業也必須格外關注其操作性。
5.適用范圍
由于平衡記分卡本身的復雜性的限制，目前平衡記分卡主要應用于少數大公司。
成功實施平衡記分卡的公司需要具備下述條件：（1）高層管理人員的支持和推動，因為平衡記分卡是公司戰略管理的工具，沒有高層的支持根本不能成功；（2）比較成熟的績效管理、能力評估、浮動工資制度等體系；（3）比較好的IT支持系統，對于人數眾多地大公司來說，要想不斷地跟蹤、處理數據，不斷進行調整， IT支持系統無法進行；（4）需要專業的戰略和人力資源管理咨詢。
需要特別說明地是：平衡記分卡現在不是，將來也不會是放之四海皆準的管理真理。是否選擇平衡計分卡，如何建立，都必須要結合自身的管理基礎、員工素質、 企業文化 和競爭環境等企業實情來考慮。
平衡記分卡必須量身定制，不能簡單搬套移植。因為沒有兩家企業會從戰略到4個維度目標，到關鍵績效指標都完全相同。退一萬步，即使有這樣完全相同的公司，各個指標之間的相關性還會不同，致使相同的指標產生不同的作用。所以，其它一些績效管理辦法可能還可以簡單地借鑒、模仿，甚至套用成功企業的體系，平衡記分卡卻不能。
但平衡記分卡體現的平衡思想是值得借鑒，企業在績效管理中可以兼顧財務指標、服務客戶的目標任務、工作狀態等方面，但不一定需要從全部4個維度來制定平衡計分卡。
四、快速發展的中小企業績效管理系統設計
（一）績效管理方法的選擇
由上述情況可以看出，績效管理的思想林林總總，而各種績效管理和績效考核的方法也都各有短長。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性，同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用范圍和條件要求。
從績效考核的模式來看，KPI模式強調抓住企業運營中能夠有效量化的指標，提高了績效考核的可操作性與客觀性；MBO模式將企業目標通過層層分解下達到部門以及個人，強化了企業監控與可執行性；BSC模式是從企業戰略出發，不僅考核現在，還考核未來，不僅考核結果，還考核過程，適應了企業戰略與長遠發展的要求，但不適應對于初創公司的衡量；360°績效反饋評價有利于克服單一評價的局限，但主要應用于能力開發和對中高層經理的考核，不適合快速變革的企業和講求推動創新的中中小企業；主管述職評價僅適用于中高層主管的評價。
從方法本身的特性來看，KPI與平衡記分卡都強調績效考核的戰略導向，并以此將企業戰略發展內化為企業與員工的具體行動，適應了大企業更重視管理的策略需要。雖然中中小企業也有管理上的策略需求，但中中小企業一般更要重視市場和成長，因此目標管理模式通過目標的層層傳遞和注重實現目標所期望的結果，比較適應中中小企業追求成長的策略要求。大企業對主管的要求是要具備更高的管理能力，360度反饋作為一種有效的能力開發手段，可有效的應用于大企業對主管能力的考核評估，同時這種考核評估可以與主管述職評價結合起來，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，來評價一個主管的勝任能力。
在績效考核方法的應用上，許多大企業由于組織與人員龐大，需要激活組織人員，保持組織活力，因此可選擇強制等級分布或排名法，以激活組織，聯想等一些大企業采用的5%淘汰和末位淘汰制是很有效的。但對于本就具有創新動力的中中小企業而言這種方法的意義不是很大，因此可以選擇目標或標準評價來進行。
從績效考核體系運作的成本角度來看，績效考核體系的價值在于績效考核所產生的經濟收益高于投入的成本。一般而言，績效考核的成本包括有管理運作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。企業規模的大小，直接影響績效考核的成本。例如收集信息成本，一般而言，量化評價的考核模式方法的成本要高于定性評價的模式方法，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真較大而增加成本。通常企業規模越大，績效考核信息傳遞的失真會越大，這甚至會超過量化的成本。因此，大企業傾向于采用量化的形式。量化考核模式開發可以結合KPI與平衡記分卡的模式來發展，采用等級評定和排名的績效考核方法來實施。為了提高績效考核的效率和有效性，企業內部建立有效的信息系統作為支持也是必要的。而中中小企業組織扁平化，管理層次少，信息傳遞失真小，在績效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目標管理的方式。同樣，中中小企業借鑒和采用KPI的模式也是相當有效的。
從績效考核的文化背景角度來看，績效考核的精神就是要體現客觀、公正、公平。對中國文化背景的大企業而言，人際關系復雜，老好人現象特別突出，從而造成績效考核流于形式，從而使企業失去活力。這不僅是國有企業，包括一些剛剛成長起來的民營企業也染上這種國企病。很顯然，KPI模式講求量化的管理，一切用數字說話，能夠有效抑制這種文化的影響。360°考核為什么在中國實施不理想，也是中國文化的影響，我們的主張就是360°考核僅是一種能力開發、信息收集與反饋的工具，不應作為考核的最后結果而與報酬聯系。
綜上，企業設計績效管理系統必須結合企業實際，績效考核模式方法的選擇都是一個權變且靈活的過程，適合的就是最好的，很多時候需要采用兩種以上的方法對企業績效進行管理。中中小企業的人際關系較簡單，在考核模式與方法的選擇上靈活性也會大很多。
（二）快速發展的中小企業的特點和對績效管理的要求
如上圖所示，處于快速發展階段的中小企業，在進入成長階段的前期（聚合階段）后，是依靠偏重管理者命令式的管理運作方法驅動企業發展的。在這一時期必須加強事務型管理，內部管理表現為集權和鐵腕，令行禁止十分重要。因此企業必須重視過程管理，過程績效管理和工作標準考核的方法應該是企業績效管理的重要方法。聚合階段的企業管理者的政令和執行情況決定了企業的發展成敗。在發展到一定階段后，可能由于命令式管理模式出現自主化危機，這時企業要避免衰退，就需要依靠合理而有效的授權來驅動企業發展。這就是成長階段的后期（規范化階段）。在這個時期需要加強變革型管理，內部管理表現為分權和自由，工作中溝通以授權為主，能否進行恰當的授權并保證授權有效是企業發展的關鍵。在績效管理方面以有效授權和自我管理為核心的目標管理思想最適合此時的管理要求。經過這一時期后，企業由于分權導致內部控制力有所下降，可能會出現控制危機（如財務、運營成本、內部管理失控等），這又要求企業必須加強過程管理不能放松。通常，成長型企業經過了控制危機后就進入成熟階段了。
中小企業中許多企業處于成長階段，其中又以處在由聚合階段向規范化階段轉變的過程中的企業居多。這些企業處在業務層次提升和規范化的關鍵時期，好比一支年輕的登山隊伍攀爬到艱難的陡坡。在這個時期（從現在直至業務壯大達到成熟之前），企業都應當堅持“以目標管理為核心，以過程管理為保證”的績效管理思想。相應地要加強計劃職能，專注于目標任務完成和業務流程的程序控制，在績效考核方法也應該突出以目標管理方法為主，以工作標準考核為輔，對于特殊的情況再考慮采用其它方法做局部的補充。
（三）對中小企業績效管理問題的原則性意見
對當前國內中小企業績效管理而言，有幾項原則性意見有必要強調指出：
1.要在績效管理的視角下審視績效考核，不能孤立地只看績效考核。許多專家都指出，小規模企業決不能沒有績效管理，但沒有必要進行復雜、太過正式的績效考核。
2.要結合公司的實際發展階段做績效管理的設計，要突出現階段的特點、主要矛盾和要求。不能幻想一次性解決日后績效管理的全部問題，畢其功于一役。尤其要警惕各種形式完美、內容全面、教科書式的績效考核方法的誘惑。
3.要針對公司的業務特點和人員實際狀況，區分不同系列進行績效管理，對任何系列的考核都不應該削足適履，因此不能搞同一化的考核辦法和績效指標體系。
4.要科學設置績效考核的主體?？冃Э己司褪枪緦θw員工績效的考核，承擔人力資源管理職能的部門（不論是人力資源部，還是企管部，或者考核小組）只是在考核的時候提供技術支持或管理平臺的支持部門。上級最了解下屬的工作，上級代表公司對下級考核，上級是考核者，這是公司在目前情況下最有效的制度設計，也符合公司現階段加強領導力和規范化建設的要求。因此，決不能將考核主體復雜化。
結語
行文至此，想起一則故事：
有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，不過是“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，寺院的老主持宣布調他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不按時 、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很按時 、也很響亮，但空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”
拋開這個故事本來要說的意思，單從管理上講，卻是老主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，他也許不會因怠工而被撤職，寺院也不會在半年中一直回響著沒有感召力的鐘聲。
公司的管理也是一樣。其實，不怕員工“做一天和尚撞一天鐘”，因為公司大政一定，方向不錯，有合理的業務流程規范和規章制度，形成一套工作績效管理機制，員工“做一天和尚撞一天鐘”也未嘗不可。最怕的是缺乏任務目標體系和工作標準，沒有了這些，員工就沒有了行為指南和考核依據。這往往會導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。這也容易使績效考核淪為“為考核而考核”。
因此，前文所述的意見是中小企業改進績效管理工作的基礎，一旦達成這樣的基本共識，一個適用于國內中小企業的績效管理體系的雛形也就呼之欲出了。這個體系將具有以下特征：
（1）這個績效管理體系是公司目標體系、業務流程規范、績效考核、激勵制度的結合體。
（2）績效管理方法以目標管理為主體，以過程管理為保證，覆蓋管理全程。
（3）績效管理采取相對簡單的程序和步驟。
（4）績效考核選擇簡單的、實用主義的考核方法和指標體系，以適應公司的實際和發展要求。
