從案例看績效管理的作用
案例一：東方紅藥業集團通過鍛造執行力，把制度保證系統化，把解決問題機制化，把考核激勵常態化，在塑造和培養企業執行力方面可謂獨樹一幟。東方紅藥業便是通過一套嚴密而科學的績效考核機制，保證了企業執行力真正落到實處，并使執行力的執行效果大大提升。
其績效考核體系緊緊圍繞企業的整體目標和規劃，績效考核則根據全年工作方針目標，設計出一套關鍵績效指標，這種方法融合了目標管理和關鍵目標界定兩種方式的優點，既有明確的目標導向，可以保證“做正確的事”，又抓住了關鍵目標，可以最大限度保證目標的實現。集團各部門在每年的年初拿出部門本年度的工作方針目標，審核通過后，交集團考核部門。執行中，集團考核部對各部門的月度工作任務進行細化考核、監督，并出具考核報告，考核結果與部門工資獎金掛鉤，年底，對照全年工作目標，部門中層干部進行述職，考核部進行全面打分、測評，獎優罰劣，提高了企業的執行力。
案例二：近年以來，南江省移動推行整合戰略績效、經營績效和員工績效的績效管理，有效地提升了執行力，實現了戰略驅動、精細管理和持續改善。
戰略績效包含但不限于經營績效，側重于公司整體層面，平衡公司可持續發展和完成年度計劃目標之間的關系，通過創新發展課題管理，做大“三大轉變、五個一”，實現宏觀戰略的微觀化、量化和閉環化；經營績效，銜接集團公司和香港母公司，依據發展課題，以項目化預算管理為基礎，實現戰略導向的資源最優化配置和年度計劃目標；員工績效，主要是在員工個體層面，按照“動態的目標＋靜態的職責”原則，將戰略績效和經營績效在各級員工層面的細化。通過戰略績效同經營績效的有效結合，以及戰略績效同經營績效的有機融合，將長期的戰略轉化為近期內的計劃，群體的目標轉化為個體的績效，將組織的戰略轉化為個人的行動，實現戰略驅動，過程管理，平衡資源，協調發展，確保戰略的有效落地和執行。
從案例可以看出，績效管理對于營銷執行力的提高至關重要。不同類型的企業可以使用不同的績效管理手段來提升營銷執行力。首先，共識和承諾是公司管理的基本精神，通過溝通、學習 和參與，形成共識，確保步調一致；其次，建立了目標體系，通過對戰略目標（KRA）和關鍵業績指標（KPI）的層層分解（縱向分解、橫向分解和時間分解），在每個層面都配置相應的KPI，同時通過預算 項目管理 ，清楚地知道在公司戰略體系下自己的目標、職責、需要做的行動；第三，通過立體的執行體系，通過公司五大委員會、指令型項目小組、指導型項目小組和自發型項目小組等發展課題項目團隊形式，實現從部門條塊型向團隊合作型的轉變，強化執行；第四，通過戰略績效審計、經營績效考評和員工績效管理，創新紅黃綠燈預警機制，明確現狀和目標之間的差距，通過有效的溝通、反饋和調整，促進戰略目標的實現，并加強發展風險管理；第五，建立績效的組織平臺、績效信息化平臺和績效導向的溝通文化平臺，降低精細管理的成本，提升管理效率。
巧妙地運用績效管理策略
首先，需要建立合理的利益分配機制，同時注意保護和發揚營銷人員的工作積極性。
在任何一個企業， 薪酬 制度、績效考評制度以及晉升制度是 人力資源 管理的三大鎮山之寶，它們與每位員工的收益息息相關，一套科學系統的學習 計劃也是企業提供的福利之一。如果你能讓員工感到，在這個企業工作，能獲得終身就業能力，能得到盡量全面的能力展示和提升，能得到與付出相對應的合理收益，那么，一點眼前的利益還值得他去追求嗎？所謂高薪養廉就是這個道理，在現代企業中，“薪=現金收入+各種福利+學習 計劃+晉升機會+社會地位”等。企業正是依靠這些制度，合理地輸血、換血，才得以留住人，留能人，保持永續的活力與動力。 這里尤其要提到營銷人員的底薪與提成的分配。底薪與提成的設置不能一成不變，而是應該隨著市場開發的進程而有所調整，比如，在入市初期，建議“高底薪+低提成”，緩解業務員的經濟壓力，一心投入市場拓展工作；產品進入成長—成熟期，可考慮“低底薪+高提成”，激發業務員挑戰高峰的信心。
其次，獎罰分明，把握尺度，嚴肅處理營銷人員的違規事件。
建立《獎懲制度》是企業的管理手段之一，它制訂的目的在于“獎勵積極努力、業績突出的A類，學習 指導迷茫、搖擺的B類，堅決處理屢教不改的C類”。當一切防治手段都使用后，仍然出現 銷售 人員的謀私違規事件，這時， 企業管理 人員就該以事實為依據，以《獎懲制度》為準繩，把握尺度，嚴肅處理所發生的事件。
第三，在建立合理的激勵機制時需要避免出現以下兩種情況：一是考核A，獎勵B。即對A進行嚴格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B，這就是沒能區別投機取巧的人所導致的。通常投機取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機制將會導致“只重視結果，不重視精神和思想”，對 企業文化 是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。
第四，經濟和物質上的激勵并非全部的激勵方式，有多種激勵途徑可供選擇：激勵是提高執行力最有效的方法之一，以下幾類激勵是常用的激勵方式。
聽覺激勵：中國人喜歡把愛埋在心里，如果你想贊美下屬，就一定要說出來。
視覺激勵：把優秀員工的照片和事跡在公司內部雜志和光榮榜上貼出來，讓大家都看到，以此激勵這些獲獎者及其他的員工。精神價值其實就是無形資產呀，有什么理由對創造了無形資產的人不進行獎勵呢？
引入競爭：講團隊精神不是不講究競爭，但競爭又不同于斗爭，這樣既達到了激勵雙方的目的，又不傷和氣。用愛惜的心態批評下屬，指出其錯誤并幫助他改正，這更是一種更令人刻骨銘心的激勵。
合理授權：這是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現。但在授權時應把授權內容書面鑒定清楚，授權后要進行周期性的檢查，防止越權。
第五，建立起績效管理體系以后，嚴格執行績效考核并在績效考核過程中掌握一些基本原則，設計出結合企業實際情況的績效考核指標，并掌握績效考核的全過程。按照以下幾條績效考核原則組織開展考核工作：（1）營銷績效考核體系應該圍繞企業的整體 營銷計劃 建立，績效考核一定不能脫離營銷關鍵業務。績效考核圍繞戰略規劃的重點，就是要設計一套關鍵績效指標（KPI）。（2）營銷績效考核體系營造一種機會公平的環境，使大家能在同樣的平臺上展開公平競爭，并且獲得公平的回報。實踐中這種機會上的平等，就是必須充分考慮各類營銷人員工作性質的差異，確保大家都能從企業的成長中獲得價值。（3）在營銷績效考核體系中體現個人與團隊的平衡，執行力并不是簡單地由個人來達成的，而是由組織來達成的，因此，執行力的強化就必須在個人和組織之間形成一種平衡關系，既不至于因強調個人英雄主義而削弱了組織的力量，又不至于因強調團隊而淹沒了個人的特性和價值體現。在實際考核中，要做到部門績效的提高可使本部門員工受益，個人有突出貢獻者能夠得到區別于普通員工的獎勵，這樣就能夠鼓勵更多的員工為公司整體績效的提高各盡所能。
總之，績效管理需要從建立績效管理體系、設計科學的績效管理流程、完善績效管理制度、合理設立績效指標、嚴格執行績效考核、結合多種形式（物質與非物質）激勵員工、定期修正績效考核制度等方面提高營銷執行力，以提升企業績效，實現公司發展的戰略目標。
