“ 績效 考核”與中國企業格格不入 

　　一個企業花費資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統，但是，在實施的過程中，就會發現由此產生的弊端和問題。在沒有見到績效考核的效果之前，就已經讓企業領導焦頭爛額，承認自己曾努力推動的績效考核管理的失敗，自然是一件很多企業領導不愿承認的現實。 

　　傳統的績效考核則重點強調“事后的評價”，著眼于上級對下級的控制；其次 績效管理 的循環包含了績效計劃制定、日常績效指導與反饋、績效考核及個人回報等四個環節的活動。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個環節的工作。 

　　中國企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。很多中國企業沒有從戰略的維度去理解、設計考核指標體系。在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰略之間沒有實現有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關聯的支持邏輯，不能解釋公司的戰略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內在的關聯性等。 

　　績效管理猶如圍城 

　　在中國，以往一些企業靠正確的決策，抓住市場空隙而獲取暴利和快速成長的方法，在今天已經很難行通。企業采取了績效考核，請來了咨詢公司或智囊機構在企業中設立了項目組，不論企業處于何種狀態（創業期、成長成熟期或是衰退期），紛紛導入績效管理，實施績效考核，由于生搬硬套和與企業現實與文化的差異以及員工素質的低下而在實施過程中暴露出諸多弊病，很多企業不僅得不償失，并且為此付出慘重代價。 
      績效考核流于形式 

　　許多國內企業導入了績效考核體系，于是造成了： 

　　一、對于成長期企業而言企業有個良好的初衷，但工作計劃可控性差，年初制定的績效目標，年底完成情況多由市場決定。由于不確定因素太多，難以正確考核員工的業績表現，適用面有限，所以對于一些實施過一段時間的企業發現“異常”時，為時就有點晚了。 

　　二、在實際應用中面臨具體考核指標過多，考核重點不突出的實際困難，員工關鍵業績得不到有效評價，績效考核不太符合企業目前的 企業文化 現狀。企業外部環境的穩定性越來越差，客觀上要求企業內部的組織結構能夠不斷適應企業外部環境與自身發展的需要作出適當的調整，這給基于崗位職責的績效考核體系提出了較高的維護更新的要求。 

　　三、對于絕大多數處于快速成長期的企業而言，員工所在崗位的工作職責劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工為加班而加班的現象嚴重，部門員工職位等級觀念嚴重，缺乏團隊協作精神。如果給每個人制定嚴格的績效考核目標，經常會造成內部不團結。 

　　四、企業中崗位層級較多，官僚思想嚴重，部門之間存在嚴重的部門墻，部門內部存在嚴重的“能者多干”等不公平現象。 

　　五、績效考核的焦點絕大多數放在個人身上，有時放在小組上，而大多數問題在于改進系統和過程本身，不在個人或小組上，這樣的績效考核使系統失去不斷改進的機會。 

　　六、由于沒有科學績效評估作參照標準，很多企業在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。很多老總對自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說，“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”，然而，這種“感覺”是會有偏差的，而且偏差有可能會很大。 

　　七、績效考核使每一個員工與其主管之間，都有個別績效期望與評審的關系，決定了員工的個人利益，在團隊成員之間形成了競爭的關系，相互幫助就會使自己績效下降；而團隊成員與團隊之間，則有期望及互依關系，績效考核與領導力和團隊協作不相容。領導的政策和做法，可以表示出對人是信任或不信任、對人忠誠或不忠誠。績效考核反映出領導對員工的態度，會促使一個團隊的分裂和漠不關心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。 

　　念著“偽經”的和尚 

　　同時，不同管理職能與層級的員工對戰略目標的驅動力大小存在一定的差異性。有的對戰略目標的實現只具有間接的驅動力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰略實現驅動力的間接性，部分工作內容無法完全量化。由于績效管理技術的匱乏，中國很多企業無法科學、準確地設置這一類別指標，在實際的操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工，導致考核者無法正確地指導與準確地評估，造成考核中的“人情味”，最終導致績效考核流于形式。