從CEO的辦公室出來后，胡萍的心情跌落到了最低點。 

    2004年7月， 人力資源 部到全國的知名大學招聘了一批大學生，“這些學生都是名校里非常優秀的人才，當時，公司開出了年薪8萬元以上的承諾，這其中有將近三分之一是服務滿一年后，公司根據運營業績支付的 績效 獎金。”胡萍說，“這批學生非常開心地加入了公司，在聘用合同上，崗位工資全年下來是6萬元，績效獎金則注明根據公司的業績情況發放。” 

    由于2005年整體市場滑坡，公司的業績也受到嚴重影響。年底的時候，支付的績效獎金只有3000元。“這對剛畢業一年半的學生來說，打擊非常大。”胡萍說，“尤其是過去1年多時間里表現非常優秀的員工鬧情緒，認為公司欺騙了他們，如果不兌現就辭職。而出于他們的卓越表現及已經顯示出來的潛能，CEO要求HR一定要想辦法留住他們，但年終獎又無法兌現、符合這些核心員工的要求。” 

    胡萍犯難了，這個任務能完成嗎？ 

    深圳基業長青管理咨詢公司高級顧問李章溢認為，人力資源部門可采取下述步驟： 

    一、向員工說明公司目前的困難，解釋清楚事情的原因，并說明公司的戰略，以及下一步的具體行動計劃。如果策劃得好，還可以將困境或危機作為公司教育員工，特別是教育管理的一個良機；這可采取會議、宣傳等方式，自上到下逐級做員工的思想工作。對個別核心雇員，HR則可以私人溝通的方式，結合個人的職業生涯發展歷程，分析員工的職業發展規劃。以這種溝通方式解除員工對公司的不滿。一般來說，這些剛畢業步入社會的員工，期望值比較高，但由于涉世未深，在短期激勵未實現時，難免會有一些沖動。這時候，HR的心理疏導就非常重要。 

    二、調動其他的激勵資源。針對這些剛畢業的正處于職業探索期的員工，了解他們的真實需求，可調動公司的其他激勵資源。如加大學習 的力度、為員工進行職業發展規劃、以輪崗的方式給員工提供感興趣的或具挑戰性的工作崗位，配給員工適當的期權或股權等。這是以長期激勵彌補短期激勵的不足，滿足員工的中長期發展需求。 

    三、對員工進行分類管理，根據分類實施考評激勵。本案例中，該企業將員工個人的績效獎金與企業業績捆綁，固然是一個好辦法，但卻沒有注意公司績效、團隊績效、個人績效對獎金的影響權重設計，對員工沒有進行分類管理。 

    而權重的設計可以使企業在業績不好的情況下，表現優秀的團隊及個人也能夠得到一定限度的報酬，否則就是將管理層的責任與經營的不良結果讓員工來承擔。只有管理層才能為企業的最終績效負責，員工承擔的只可能是自己工作的績效的責任。 

    這種分類管理，對業績好的員工，可給予相對較高的績效獎金；對能力較強的員工，則給予挑戰性工作的鍛煉機會；對工作意愿強烈而能力相對弱一些的員工，可給予更多的學習 指導；對業績好、能力好、工作意愿強烈的員工，可以考慮將其列入后備干部梯隊，同時給予股票、期權，以及優厚的福利；對工作業績較差的員工，能力較差的員工，或業績一般、能力一般但意愿較低的員工，可以采用主動或被動調整崗位、不發放獎金，甚至淘汰等處理辦法。 

    第四，從長遠來考慮，企業應該建立激勵資源蓄水池的功能，在經營業績好時做到適當的儲備。 

    總而言之，應當對人以及相關要素進行分類管理，并區別對待。總體獎金幅度下降了，但還是會有人得到相對較多的獎金，至少體現內部公平；企業雖然業績不好，獎金幅度下滑，但還是有很多其他的激勵資源可以使用；在公司目標與個人目標之間，在公司資源與個人需求之間，總能夠找到一些聯系和共同利益點。這是胡萍應該考慮的問題。