按說，生活穩定了，業務員的干勁會更足，恰恰相反的是，業務員的積極性不但沒高，反而降低了，請假曠工現象不斷。為此他雖然采取了一定的措施，比如制定各種規章制度，但效果不是很明顯。這就體現了很多企業在員工激勵問題上存在的誤區。
誤區： 生活太穩定，干勁才不會足
分析老王公司的情況，可能首先需要指出這種類型公司普遍存在的一個認知誤區：
國內一些草莽出身的老板，總是用江湖義氣來做生意，生意這樣做也許可以，但是組織管理卻不可以這樣。從管理學角度來講，對于任何人而言，超過需求之外的意外收獲容易變成毒藥。
對一個極度饑餓的人來說，給他第一碗飯吃是救命，他會很主動地完成你交給他的事兒；第二碗飯是滿足，他需要看看情況才考慮如何為你完成任務；等到你繼續給他第三碗飯時，這個“聽話的餓漢”已經今非昔比了，他已經不再是個餓漢，這一碗飯的邊際價值已經降低到最小。他此時的需求可能是“暖”，而“暖”了之后，需求則轉為“思淫欲”之類的了。
問題一：怎么樣才能讓這些員工積極起來？
問題一：怎么樣才能讓這些員工積極起來？
問題的關鍵不在于給他多少，而在于你給他什么？這個才是老板和員工“博弈”的關鍵。否則，你給他多少，你都不具備跟他討價還價的砝碼。
“雙因素”分析：
在實際工作中，存在兩類不同的因素——保健因素和激勵因素。
那些只能消除工作中不滿情緒，不能從根本上激勵員工的因素叫保健因素；反之叫作激勵因素。
常見的保健因素有：組織政策、管理監督方式、工作條件、人際關系、報酬、地位、職業穩定、個人生活需要等；常見的激勵因素有：成就、賞識（認可）、艱巨的工作任務、晉升、成長、責任感等。
很清晰的，老王給員工的都是保健因素，不是激勵因素，員工懈怠也就可以理解——他不缺乏這些東西，可是你總是用這些東西去激勵他，就好比給老虎吃了過多的飼料。
現在老王的公司重現生機的關鍵是：如何讓這些骨干有需求且用努力工作來換取。
這樣，我們就引出了第二個問題。
問題二：那對這些業務員，什么樣的需求才能激發干勁？
按照管理學經典理論——馬斯洛提出的需求五模式理論，人的需求是有層次的，由低到高分為生理需要、安全需要、社會的需要、尊重的需要和自我實現需要。需要的實現和滿足具有順序性，即由低到高逐級實現。人的激勵狀態取決于其主導需要是否滿足，主導需要是指在各種需要中占統治地位的需要。
不同的人，各層次需要的強烈程度不一樣，這些骨干顯然不是“貧困者”的類型，但是也不屬于另外兩類中的任何一種，他們的需要并非生理和安全。而是被接納、被尊重和自我價值實現。
當然，這三點建立在前兩者的基礎之上。
從這個角度分析，可以將這個塔型結構因素結合老王公司的現狀分析如下：
第一層面：基本生活需求——車、房、 3000 元的工資等，已經滿足；
第二層面：安全需求——需要公司的長久發展和建立共同愿景；
第三層面：被接納的需求——良好的公司文化，使員工有被接納和融入的感覺，而不是沉浸于骨干之間的勾心斗角，這種內耗必然導致組織的效率低下；
第四層面：被尊重的需求——良好的管理機制。包括職位評估和人力激勵；
第五層面：個人價值實現——充分的發揮平臺。老王應該掌握關鍵資源并坐鎮中軍，讓將士去戰場廝殺。
問題二：那對這些業務員，什么樣的需求才能激發干勁？
按照管理學經典理論——馬斯洛提出的需求五模式理論，人的需求是有層次的，由低到高分為生理需要、安全需要、社會的需要、尊重的需要和自我實現需要。需要的實現和滿足具有順序性，即由低到高逐級實現。人的激勵狀態取決于其主導需要是否滿足，主導需要是指在各種需要中占統治地位的需要。
不同的人，各層次需要的強烈程度不一樣，這些骨干顯然不是“貧困者”的類型，但是也不屬于另外兩類中的任何一種，他們的需要并非生理和安全。而是被接納、被尊重和自我價值實現。
當然，這三點建立在前兩者的基礎之上。
從這個角度分析，可以將這個塔型結構因素結合老王公司的現狀分析如下：
第一層面：基本生活需求——車、房、3000元的工資等，已經滿足；
第二層面：安全需求——需要公司的長久發展和建立共同愿景；
第三層面：被接納的需求——良好的公司文化，使員工有被接納和融入的感覺，而不是沉浸于骨干之間的勾心斗角，這種內耗必然導致組織的效率低下；
第四層面：被尊重的需求——良好的管理機制。包括職位評估和人力激勵；
第五層面：個人價值實現——充分的發揮平臺。老王應該掌握關鍵資源并坐鎮中軍，讓將士去戰場廝殺。
解決方案
建立目標－激勵即時反應體系
大多數人都有成就的需要，希望不斷獲得成功，成功的標志之一便是實現預定的目標。為激勵對象確定一個合適的目標，并為其實現目標提供全面的支持，往往能達到很好的激勵效果。
組織制度和榜樣激勵
首先，運用組織責任和權利對員工進行激勵。行為科學研究表明，大多數人都愿意承擔責任，希望有自我控制的權利。因此，在實際工作中，可以創造條件開展民主管理，不要什么事情都是老板說了算，而是盡可能吸收員工參與決策。
其次，激勵制度，一般都要與一定的物質利益相聯系，對員工的消極行為具有約束作用。但另一方面，激勵制度也要為員工提供了行為規范和社會評價標準，與員工的自我肯定相聯系。
最后，恩威并用，單純獎勵不行，必須結合懲罰，而在公司目前的這種情況下，這種懲罰必須是更嚴厲的懲罰，所謂“亂世須用重典”。也就是說，要堅定不移、毫不留情地打擊“出頭鳥”，不要開“老板軟弱，我們大不了單飛”的先河，該鐵血的時候，手腕一定要硬到底。
在為大量的本土客戶服務的認知基礎上，我們認為，唯有如此才能扭轉這種局面。
物質利益和榮譽激勵結合
遵循物質利益的原則，但又不能僅僅注重對員工物質需要的滿足。真正有效的激勵，應該是物質激勵和精神激勵相結合的“同步激勵”。物質利益是最基本的激勵。榮譽激勵是給公開的榮譽激勵，這是對員工貢獻的公開承認，可以滿足人的自尊需要，從而達到更高層次激勵目的。
這既是對員工的信賴，又可以激發其工作激情。切忌那種松散的、非正式的原始溝通，比如洗腳吃飯式的溝通。
需要注意的幾個原則：
1.物質第一
人的需求是以物質需求為基礎的。激勵應給予員工合理的物質報酬，這是一切其他激勵的基礎所在。
2.公平
就是在實施激勵時，首先應做到組織內部公平，即個人的所得與付出相匹配，與組織內其他成員比較相協調。
人們總是要將自己所作的貢獻和所得的報酬，與一個和自己條件相當的人的貢獻與報酬進行比較，在比較的基礎上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一個人的內心感受是公平的，其工作積極性即激勵水平就高，反之，激勵水平則低。
3.差異化
激勵中的公平性并非要求對所有的激勵對象一視同仁，而是針對具體的人和事，按貢獻大小，重要性強弱和其他因素的綜合標準，共同決定實施何種激勵方案，體現出因人、因事而異的多樣性和靈活性。
4.經濟性
是指實施有效的激勵，要將激勵的成本和有可能取得激勵收效結合起來，要有利于成本節約、組織效能和活動效率的提高。
5.切忌誤導激勵
很多老板知道對了要獎。但也有許多老板對待骨干過去“仁義”，錯了也要給點甜頭哄一哄，希望以后可以彌補錯誤，好好用心，因為他是骨干。這類的想法尤其要不得。
在現實的公司管理中經常會有類似的例子：有些公司定期會有一些員工聚餐，管理者出此舉本是因為大家比較辛苦，慰勞慰勞而已，但是久而久之員工把此行為當作想當然的待遇，不但沒有了原本的激勵，反倒成了公司應該完成的任務！結果不但加大了管理成本，而且沒有達到應有的效果，甚至起了反作用！
