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    百戰歸來,清大EMBA再啟程

    績效考核中對目標管理的誤解

    薪酬績效 21
    魏鈞

    魏鈞 清華大學經濟管理學院人力資源管理博士


    邀請老師:13439064501 陳助理
    主講課程:《績效管理》《人力資源管理》《基于勝任力的面試技巧》
      管理大師德魯克倡導的目標管理(MBO),在實踐中得到了廣泛應用。特別是在方面,目標管理使經營哲學從工作本位轉向了員工本位.但是,一些執行者存在著各種誤解,不同程度地影響了目標管理的實施效果。 

      誤解之一:目標管理是萬應靈丹

    目標管理作為的基礎,包容了人、財、物和時間等許多內容,的確具有很多用途。在填寫目標管理表之初,它像一張完整的工作計劃。在接下去的工作中,它又像一張資源控制圖,指導著員工向目標邁進。等到工作完成后,它又像一份回顧功過的工作。然而,目標管理并不是包治百病的妙藥。有些管理者認為,既然在目標管理表中規定了每個人的工作,只要大家各司其職,工作流程自然會順暢起來,權責問題就會迎刃而解。其實,目標管理最大的特點是側重目標,而不是方法。目標管理的實質僅是通過有難度且明確的目標,激發出員工的主觀能動性,指對了方向就已經不易了。若把目標管理當成一個管理平臺,用其處理工作流程中的問題,怕是高估了它的能量。 考試大收集整理

      誤解之二:目標管理就是量化任務

    有些管理者認為,目標管理只要將任務量化,同時提高難度就完事大吉了。這種作法只適用于決策權力弱、不可控因素少的員工,對于研發人員或存在不可控因素多的工作,就很難奏效。斯內爾提出的三種人員配置模型,可以說明其中的道理。該模型了三種人員配置的情況:人-事匹配型、型和戰略形成型。第一種情形以任務為導向,只要通過傳統的工作分析與目標任務描述就可以實現。第二種情形以目標為導向,這時目標是已知的,但實現方法由員工靈活掌握。第三種情形以使命為導向,這時環境高度不確定,只有清晰的使命,卻無具體的目標。可見,目標管理可以針對不同員工,給予他們不同的目標。一味追求量化任務的實現,不是目標管理的全部意義。

      誤解之三:目標管理是監督工具

    有些員工認為目標管理是的工具,而且是一個監督工具。這樣一來,他們在填寫目標時,就會把容易完成的工作定為主要目標。更為有害的是:為了體現業績,用短期見效的目標取代意義重大但長期見效的目標。這是對目標管理的一種誤解,目標管理的初衷是幫助員工提高效率從而增強滿意度,而不是增加負擔進而產生壓抑感。大家可以通過目標管理實現彼此協調,減少資源浪費,尤其是時間資源。因此,作為管理者一定要把好目標的權重關,把工作按照重要性和迫切性劃分為四個象限:即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不迫切。目標管理強調自我控制、自我突破,但并非放棄管理,只不過用雙向溝通代替了專制管理,更有效地保證組織目標的實現。 

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