而我們常常“多走”的那一步都出現在哪里？且聽甄源泰老師一語中的。
在設計績效考核指標的工作中，常見誤區主要有如下表現形式：
盲目追求指標量化
由于量化了的指標比較好掌握，于是不少人就一味追求考核指標的量化，而不去關注努力方向的明晰一致，這是誤區。如果指標沒辦法量化，我們可以用評估性、統計性指標來替代。只要努力方向與實體績效目標一致，指標是不是量化了其實并不要緊。如果目標不清晰，卻搞出了一大堆量化指標，那又會把員工引到哪兒去呢？
盲目追求指標精細
考核指標并不是越精細越好，而是跟實體績效目標越靠近越好。設計考核指標的關鍵是抓重點，而不是抓精細。必要的時候考核指標模糊一點兒也無妨。
盲目追求指標面面俱到
考核指標面面俱到，最顯眼的表現是考核指標太多。績效管理責任人要牢記“有所考，必有所不考”這條原則。考核指標太多，量變會引起質變，弄得員工得出“完成考核指標是偶然的，完不成是必然的；不犯錯誤是偶然的，犯錯誤是必然的”這樣的結論，那員工績效考核就失去人心了。
考核不分個人和團隊
不少人設計的考核指標分不清個人和團隊的界限。比如說：對部門或者實體的“一把手”實施考核，與對這個部門實施考核，不能混為一談。這其中有重合部分，但絕不是完全重合。一是這個部門的工作不可能只靠一把手干，需要全體員工來分擔，那他的責任當然只有一部分。唯“一把手是問”在強調責任人作用時說得通，設考核指標卻不能這么干。考核團隊績效，我們可以只考慮業績指標。考核個人則必須在業績指標的基礎上再加上“能力”、“態度”指標，要區分開。
盲目追求KPI
核心的考核指標我們叫它“KPI考核指標”。這是強調它在考核指標當中的重要地位。但要注意的是：任何一個考核指標，都可以被列入KPI，任何一個指標也都可能被排除在“KPI”之外。因為任何考核指標都是只有處在與發展戰略、中心工作直接關聯的時候，必須把它當作核心考核指標使用的時候，它才是“KPI”。并沒有絕對意義上的KPI。
指標忽略總部協調
績效管理使用考核指標對下屬單位與個人施加影響，應當體現公司意志，是公司層面的指令。因此，必須在部門之間搞好協調，一致對下。從這樣的思考出發，一定要設一個部門為公司做總體的系統設計，統籌考慮，不能職能部門間各行其事。有的企業，品質保證部門有一套考核指標，財務部門有一套考核指標，計劃部門有一套考核指標，人力資源部門又是一套考核指標。最后核算考核成績時，老總就把這些部門集合起來開會。這必然是一個吵架的會，大家會不遺余力地爭誰是最重要的，誰的分必須扣。最好由總經理相機而行地做個臨時決定。沒有總體的系統思考，沒有穩定的慣常規則，這是不行的。
考核指標設計工作必須由公司績效管理部門統籌考慮，由它把財務、計劃、審計、品質、監察這些職能部門協調在總部的麾下，統一設計，統一確認，統一頒布。在考核指標體系訂下來以后，再分到各個職能部門去執行：哪幾個涉及品質保證的指標，該由質量檢驗部門落實數據；又有哪幾個涉及財務管理的考核指標，該由財務部門落實數據。諸如此類。
當然，績效考核指標設計這種部門間的協調問題，主要體現在實體績效管理的工作中。但它對員工績效管理的作用也是顯而易見的：員工績效管理必然要受到實體績效考核指標的直接影響。
