領英創始人里德·霍夫曼與領英中國區總裁沈博陽

互聯網時代雇傭雙方的關系改變了，如何維持與人才的雇用關系成了企業要操心的事兒。

雅居樂、中海油、斯倫貝謝大裁員，大公司幾乎是攀比著裁員，當然裁撤的是人員，不是人才。公司在縮減用人成本時，人才的重要地位也會愈發凸顯出來。“在美國硅谷，公司間爭奪人才的競爭每天都非常激烈。”領英創始人兼執行董事長里德·霍夫曼（Reid Hoffman）在以“ConnectIn：互聯時代的人才變革”為主題的人力資源峰會上說。

互聯網時代公司實力與人才技能都被無死角地展示出來，這讓雇傭雙方都站在了平等的位置相互審視。真正的人才被眾多公司追逐，一個優秀的移動端開發工程師一天內能收到35封Offer不是什么稀奇的事情?；ヂ摼W公司、O2O創業公司、消費電子公司、金融服務公司等等都在向他熱情招手。

以往人們都希望有穩定的工作，但如今真正的人才卻不想跟企業建立太長的雇傭關系。領英中國副總裁于志偉說：“在中國平均工作周期是24個月，也就是中國職場人員平均兩年換一次工作。其中互聯網和金融行業跳槽最為頻繁。”

在企業管理者已經意識到人員質量比數量更重要的情況下，如何通過競爭吸引人才十分重要，而同樣重要的則是如何把人才留住。

華興資本在力求快速精準找到人才的同時，希望通過打造良好發展平臺和建立優秀工作團隊來吸引其加入。華興資本CHRO鄒涓說：“一流的人才走了，情急之下可能用二流的人才填補空缺。久而久之就會稀釋團隊含金量。”因此要盡量保證團隊質量讓真正的人才覺得這個團隊值得加入。

藍色光標則強調企業文化和情懷，公司CTO林麗說：“要讓人才以喜歡的方式留在公司。”藍色光標會告訴高端人才“這里是你實現未來價值的平臺”；而對于新生力量則是“在一起有得玩”。當公司與人才訴求匹配度高的時候，人才的流動就相應減緩了。

對體制機制受限的國企而言，又該打出什么牌？中國人壽電商董事長兼總裁崔勇說：“我們無法給員工期權激勵，但可以調整管理方式。”中國人壽電商公司調整了組織結構，部門以下便是團隊。團隊成員可以靈活調配，任何人都能認領項目。“公司鼓勵創新，你能創出一個部門你就做部門經理，能創出一個公司，你就是公司總裁”。

這種管理方式與萬科地產推出的“小草計劃”神似。“小草計劃”的核心是鼓勵員工在萬科“城市配套服務商”的產業鏈上下游，自由破土，開創個人事業，萬科幫助孵化。最終目標是把金字塔結構的頂部削平變為平行架構，員工和合作伙伴都是合伙人的眾籌公司。

里德·霍夫曼說：“在互聯網時代，需要建立有利于相互信任、相互投資、共同收益的新雇傭關系框架。在硅谷，一種鼓勵公司和個人相互投資的工作模式已經成形。如果這種人才機制得以在中國實行，那么會使中國企業的人才吸引力大幅度提升。”