2013年，是觸動中國各行業（尤其是傳統行業）企業家生存神經的一年。這一年，用互聯網思維賣手機的雷軍與傳統白電企業美的設下賭局；這一年，千億規模的萬科開始嘗試用互聯網思維賣房；這一年，俞敏洪喊出“寧可死在改革路上 不死在成功的基因里”的口號。
面對外界商業環境的快速變化，各家企業開始意識到自己不但要變，而且要快變，也就是快速轉型才能適應商業環境的變化。
當企業要快速轉型時，組織中各個層級都面臨著壓力。高層管理者的壓力在于：如何解決好“企業朝哪個方向變，怎么變？”的問題。中層管理者的壓力在于：如何帶領團隊成員在快速轉型中取得高績效保證轉型能夠取得實質效果？基層員工的壓力在于：如何適應企業快速的轉型？
今天這篇文章主要聚焦中層管理者。作為夾心層，對上他們無法左右組織轉型的大方向，只能在既定的轉型方向上執行轉型的決定和策略，對下必須處理好一些員工在面對快速轉型過程的各種焦慮，同時還要帶領員工取得高績效才能保證轉型取得實質性的結果。
本文作者王明偉在國內各大企業培訓的過程中，經常聽到中層管理者訴苦，所在的企業在快速轉型，自己帶領的團隊員工往往無法達成高績效，而自己卻手足無措。為了幫助企業的中層管理者解決這一難題，作者特別將所著新書《積極達成：處理好情緒，再處理問題》中的一些核心方法分享給中層管理者，希望能給大家一些啟發。
中層管理者需要同時關注員工產生的情緒和員工面臨的問題
在快速轉型的組織中，想要讓員工取得高績效，中層管理者不但要關注員工所面對的具體問題，還要關注員工的情緒。在組織快速轉型過程中，由于工作方向和工作模式等都會發生巨大的變化，因此員工的情緒很容易受到影響，產生焦慮等消極負面的情緒，這些消極負面的情緒會影響員工的工作積極性，對績效產生消極的影響，因此管理者要關注員工的情緒。
同時組織轉型過程中，會出現一些新的工作問題或難題，這些問題如果處理不好，也會影響員工的工作績效，因此管理者也要關注員工所面臨的工作問題。
好的管理者需要兼顧“員工產生的情緒”和“員工面臨的問題”這兩個方面，才能幫助員工在快速轉型的組織中，達成高績效。
那么中層管理者如何既處理好員工的情緒又處理好員工的問題，幫助員工達成高績效呢？
先處理員工的情緒
推薦大家用4A模型來處理員工的情緒，4A模型是一個幫助管理者將員工消極的情緒轉變為積極情緒的工具，分為四個步驟:
Aware識別情緒
識別團隊的消極情緒是第一步，因為我們只有識別出團隊的消極情緒，才能開始處理這種消極的情緒。
如何識別團隊的消極情緒？中層管理者需要重點把握兩個方面：
1）發現團隊的日常行為變化。當團隊的情緒受到快速轉型的影響時，團隊成員的日常工作行為就會發生變化。比如，團隊成員不像以前那么主動地跟管理者溝通了，溝通的頻率下降很快；平時能按時上班，現在卻經常遲到早退；以前能輕松應對的問題，現在卻表現得非常為難等。
2）關注消極情緒的特征行為。團隊的消極情緒是有對應的特征行為的。主要的特征行為有三種：“沉默”、“抱怨”和“推脫”。沉默，是—種非常典型的團隊消極情緒表現，就是對于現狀或者面臨的問題不做回應；抱怨，是另一種常見的特征行為，當看到團隊問題時，總是抱怨而不是積極解挾；推脫，當團隊面臨問題時，大家都找各種理由來推脫，而不是主動承擔。這三種特征行為經常會通過團隊會議體現得淋漓盡致。
Accept接受情緒
接受員工的情緒，而不是壓制員工的情緒是進行團隊情緒管理的第二步。作為管理者，我們要接受團隊成員所產生的消極情緒，要理解他們，而不是壓制他們的情緒。
員工在面對組織的快速變化時，產生消極情緒是正常現象．因為從人性的角度來講，很少有人喜歡變化，因為變化意味著風險，意味著付出更多卻不見得有回報。在經歷快速轉型時，團隊成員的心態和情緒往往會經歷4個階段（見下圖：情緒改變進程）：
1）不愿面對，當組織轉型開始時，團隊很容易產生鴕鳥心態，不愿面對這種變化，依然用老方法來工作，自然導致組織績效下降；
2）進行抵制，當組織轉型不斷推進，已經成為既定事實，而且可能會危及團隊成員的利益時，他們很可能開始抵制，這時組織績效有可能跌至低谷；
3）重新聚焦，當個人無法再阻止轉型時，團隊成員開始接受并重新聚焦于工作，組織績效開始提升；
4）發揮能力，當組織績效提升讓團隊成員看到了正向的成果時，會對團隊產生積極的影響，大家開始發揮能力，這樣又提升了組織績效。
接受了團隊成員的消極情緒，團隊成員才能感受到管理者對他們的理解，才可能接受你的幫助來快速調整情緒，盡快走過前兩個階段，迅速進入重新聚焦和發揮能力。
Analyze分析情緒
分析員工的情緒關鍵在于分析出員工產生消極情緒的來源。當組織進行快速轉型時，由于高層與基層的信息不對稱，關鍵信息傳達的不及時等原因，基層的員工特別容易產生三種消極心態：
1）受害者心態，自己被無辜卷入組織的變革中，不是我導致了組織中各方面問題，但是竟然讓我來承擔這些問題導致的后果！
2）壞人心態，公司高層以前各個方面愚蠢的決策導致了各種問題，現在又開始搞什么快速轉型？只會帶來更多的問題！
3）無助者心態，作為一個基層的小員工，我人微言輕，面對組織的快速變革，我根本無能為力。
這三種消極的心態會讓員工產生消極的情緒，而且往往三種消極的心態還有可能通過員工間日常互動溝通而傳染開來。一旦這三種消極的心態蔓延到整個團隊，團隊的氛圍和士氣就會受到重創，進而影響團隊的績效。
所以，作為管理者，要關注組織快速轉型過程中，員工消極情緒的來源是不是與這三種消極的心態有關。如何分析員工情緒的來源？管理者需要加強對于員工行為的觀察，與員工多溝通“心里話”，通過觀察和溝通，管理者會發現這些消極的心態在員工行為上的一些共性特點。比如，遇到問題時，越來越多的采用抱怨的方式而不是積極面對的方式；一起開會時，員工要么集體沉默要么集體抱怨等。
面對這3種心態，管理者該怎么辦呢？下面我們就來看4A模型中最后，也是最關鍵的一步：調整情緒。
Adjust調整情緒
當我們搞清楚員工消極情緒的來源之后，我們就可以想辦法把員工消極的情緒狀態調整為積極的情緒狀態了。
在調整員工情緒時，以下4點對于管理者是否達成目標至關重要：
1）保持及時、雙向、坦誠的溝通。前面我們講到，員工之所以容易產生受害者、壞人和無助者這3種消極的心態，與無法及時獲得組織變化的信息，以及沒有表達自己所關心問題的機會有關。因此，作為中層管理者，需要及時地了解并向員工傳達組織變化的最新信息，在傳達信息的過程中要坦誠，而不是遮遮掩掩，越是遮掩，員工就越容易產生誤解。另外，中層管理者還需要了解員工所關心的問題，給他們表達的機會。在必要時要向公司高層傳遞員工所關心的問題，保證信息從下到上地壓時共享。
2）推動團隊關注“目標”而不是“過去”。員工產生受害者、壞人和無助者這3種消極的心態時，其實是把關注點放在了“過去”，但是“過去”已經過去，過多關注于此會讓大家陷入消極情緒。作為管理者，應該帶領團隊積極關注目標，即接受目前的現狀，—起討論如何通過我們現在的努力去實現團隊的新目標。這能幫助團隊把精力和關注點轉向積極方面．產生積極的情緒狀態。
3）利用“自我反思”和“換位思考”兩個方法幫助員工扭轉心態。“自我反思”和“換位思考”是非常強大的調整情緒和心態的工具。“自我反思”不是強迫團隊思考自身出了什么問題，而是引導團隊思考現在的消極情緒對團隊自身造成了哪些負面影響，讓團隊成員意識到沉溺于消極情緒的不良后果；“換位思考”是指結合當前的內外環境變化，引導團隊站在管理者的角度思考，幫助團隊更好地理解和接受公司的各種調整，讓團隊成員的情緒和心態更平和，逐漸開始積極面對。
4）利用團隊中“意見領袖”的積極影響力。團隊中的“意見領袖”是指那些在團隊中有成望的、列其他團隊成員有影響力的員工。整個團隊的情緒狀態在很大程度上會受意見領袖的影響。在團隊陷入消極情緒時，如果管理者能先調動這些意見領袖的積極情緒，再讓他們影響其他成員，就能幫助整個團隊調整到積極的情緒狀態。
在未來幾年甚至十幾年里，“變化”都將成為企業生存所需要適應的主旋律，作為中層管理者只有掌握一定的團隊情緒管理技巧，才能適應組織的變化，進而在組織變化中抓住機遇，帶領團隊與企業—起成長。
作者曾經為某世界500強IT公司在國內的一個研發團隊做過培訓，這個研發團隊平均2年就經歷一次組織轉型，他們至少經歷過3-4次公司的快速轉型，因為團隊的管理者以上兩個方面做得非常好，雖然經歷了多次的轉型，但是他的團隊80%的成員都保留了下來，一起共事了近10年，并且在歷次轉型中都保持了高績效。
再處理員工的問題
在組織快速轉型過程中，會涌現出很多新的問題，想要讓員工達到高績效，作為中層管理者，在處理好了員工的情緒之后，還要教會員工一套解決問題的思路和方法，讓員工學會自己來解決問題，以便更好地應對組織的快速變化。
在幫助員工梳理解決問題的思路和方法時，推薦利用PRO模型，分為三個步驟：
Problem Clarification 澄清問題
在組織快速轉型的過程中，大家都很急，都想更快的得到結果。但是因為員工可能面對一些新的問題，如果問題沒有澄清清楚，就去解決問題，往往適得其反，把精力花在了錯誤的問題上，真正的問題卻沒有解決。所以，建議大家在澄清問題時，不能急，不要求快，還是要耐性把問題搞清楚，正所謂“謀定而后動”。
為了幫助員工學會澄清問題的技巧，你可以教給員工一個“三層過濾法”來澄清問題：
1） 第一層過濾，讓員工問自己一個問題：“我是怎么想到這個問題的？”
2） 第二層過濾，讓員工問自己第二個問題：“有沒有什么典型的例子能代表這個問題？”
3） 第三層過濾，讓員工自己靜靜地思考一下，沉淀一下自己的思緒。經過三層過濾，員工就可以澄清自己所面對的問題了。
Reasons Analysis 分析原因
當員工澄清了需要解決什么樣的問題后，接下來就要全面的分析導致問題產生的原因了。分析原因時，最重要的就是要全面，因為如果不夠全面就很有可能讓導致問題產生的真正原因遺漏，從而不能讓問題得到真正的解決。因此，在分析原因時，組織可以通過不斷的探尋“為什么”這個關鍵問題來進行分析，不斷探尋“為什么”時，又有兩種方法：水平法和垂直法。
水平法就是不斷變換分析的角度，這樣做可以拓寬員工看待問題的視野，防止遺漏可能導致問題產生的某個方面的原因。
垂直法就是針對一個原因，不斷深入地分析為什么這個原因會出現，背后還有沒有其他原因，不斷進行深入地挖掘。這個方法在企業界得到了廣泛的應用，豐田就發明了“5why分析法”。
當員工通過這兩種方法分析出了多種原因之后，他們還需要利用事實去驗證哪些原因是真實的導致問題的原因，哪些是假想出來的原因，通過驗證員工就可以甄別出導致問題的真正原因了。
Options Selection 選定方案
員工在弄清楚導致問題產生的原因之后，還需要找到針對性的方案來解決問題。
在尋找解決方案時，我們會遇到兩類典型的問題：
1） 找到方案不夠多，都不是很理想；
2） 找到了不少的方案，卻不會評估方案，不知道該選哪個方案；
對于第一類典型問題，員工在尋找解決方案時可能是犯了以下的幾個方面錯誤導致的：
1） 匆忙的選擇第一個可能的方案，沒有再花精力去找更好的方案；
2） 依賴于別人給的建議方案，沒有自己獨立的去思考和尋找更好的方案；
3） 循規蹈矩，沒有突破思維的局限。
對于這種情況，管理者要鼓勵員工進行獨立的思考，突破思維的局限，解放思維，先讓員工自己多去思考，不要急于進行選擇和采納別人的建議。
對于第二類典型問題，員工很有可能是沒有掌握評估方案的正確方法而導致的。
這時，作為管理者，要教給員工一些評估方案的方法，在此分享兩條非常重要的思路給大家：
1） 盡量用同樣的標準去量化所有的方案；
2） 利用“優勢替代法”來比較量化后的方案。
優勢替代法，是指如果量化的兩個方案A和B，在其他標準上都一樣，但是A方案在一個量化標準上由于B方案，我們就說A方案比B方案更有優勢，我們就可以用A方案來替代B方案。
通過這些方案，員工就可以評估并選擇出合適的方案來解決問題了。
作為中層管理者，學會處理好團隊成員的情緒以及教會團隊成員解決問題的思路和方法，就有可能帶領團隊在組織的快速轉型中達成高績效結果。
