從2010年12月份以來，在美國 上市 的約30家中國概念股公司要么其外部審計師辭職、要么被報告財務涉嫌造假問題、要么被停牌或摘牌。一時間，中國概念股集體信用受到市場質疑，股價一瀉千里。在這場風波中，國外機構投資者、研究機構、證券經紀機構和會計師事務所或是出于維護廣大中小投資者的利益，或是為了做空牟利的需要，或是為了擺脫自己的法律責任，紛紛揭露某些中國概念股公司的財務涉嫌造假問題，把一些中國概念股公司列入所謂的“黑名單”。而另一方面，這些被“黑”的公司中有的的確有問題，有的可能是被冤枉的。
“冰凍三尺，非一日之寒”。這些涉嫌財務報告質量的事件反映的是長期以來國內有部分公司只關注如何從境內外 資本市場 “圈錢”，而忽視其對廣大股東真實報告責任的主觀認識問題以及真實財務報告所需要的內控制度、信息系統的建設問題。
筆者不禁聯想起國內近兩年來發生的數起合并財務報表系統項目“爛尾樓”的事件：
某著名的汽車行業生產企業選擇了國際某著名的管理軟件廠商的合并財務報表軟件產品以及一家國內股份制軟件公司作為系統實施服務商，合并報表系統實施了半截被叫停止。
某電力行業企業在某知名跨國企業的幫助下，成功上線了國際著名廠商提供的ERP系統，本想乘勝追擊贏得合并財務報表系統項目的勝利，不料想該客戶與同一系統實施商一道兵敗合并財務報表系統。
數個不同行業的大型企業集團前后選擇并實施了兩個國內軟件廠商的合并財務報表軟件，但是，系統實施的結果并不令人滿意。
筆者從事企業合并財務報表系統解決方案的研究、咨詢和系統實施服務多年，分析以
上種種與 企業財務 報告有關問題的具體原因無外乎如下：
1. 企業高層急功近利，從道德層面缺少對公眾投資者的受托責任感和誠信之心；
2. 忙于上市融資的同時，忽視了 公司治理 環境的提升和企業內控制度的建設；
3. 上市企業迫于業績壓力（比如機構投資者與原股東之間的對賭協議），鋌而走險地
“粉飾”盈利數據；
4. 一些中介機構在企業上市融資過程中和上市后，沒有盡到提醒和建議企業改進其
財務報告內控流程，確保財務信息高質量之責；
5. 在國內提供融資和會計、審計服務的某些機構可能是一些專業水平一般、但是服
務成本低廉的機構，其提供的上市所需要的諸多資料和報告要轉交美國被SEC認可的機構確認簽字，而后者也許在審核中沒有履行審慎盡職的義務；
6. 即使是一些知名的大型中介機構，由于生意太多，無法把控其每一個團隊的服務
能力和工作質量；
7. 某些企業客戶、部分中介機構團隊以及一些系統實施商的團隊對于多準則和不同
法規環境下的合并財務報表的知識缺乏深刻研究和理解，手工合并報表中的一些處理就存在問題，在信息系統的實施中問題就暴露出來；
8. 企業客戶自身缺乏對合并財務報表系統應用的認知，又沒有找到有真知灼見、有
豐富系統實施經驗的第三方顧問公司，導致合并報表軟件產品選型的錯誤，或者在軟件產品選型正確的情況下錯誤選擇了知識不足、能力缺乏的系統實施商；
9. 能否從異構的核算系統中自動取數往往是合并財務報表系統是否能成功運行、產
生真實可靠的財務報告的關鍵，但是在實踐中這一因素往往成為系統成功的瓶頸或障礙。
本文無意于廣泛地理論影響財務報告質量的公司治理、企業風險管理或內部控制制度等方面，僅僅想探討如何通過良好的信息系統實踐來改進企業財務報告的內控流程管理以及財務信息的質量，如何將企業核算系統、合并財務報表系統、全面預算系統、資本運營和戰略財務決策支持系統、 績效 計分卡系統等進行整合，以便在滿足企業合規管理要求的同時，實質性地提升企業的 績效管理 水平，形成合規與績效管理之間的良性互動。
從 戰略管理 的需求看當前 企業管理 信息系統的信息缺失
在國內真正實施過ERP系統的企業往往有這樣的感嘆： 花了大量的時間、金錢和人力實施和運行了ERP，結果領導要的決策支持信息仍然拿不到，面向境內外資本市場運作所需要的合并財務報表也無法自動化提供。那么問題出在哪里呢？
在回答問題之前，讓我們首先研究 企業戰略 管理的內容及其對信息的需要，然后看看ERP滿足這些信息的程度。
所謂戰略。戰略管理分為三個步驟：戰略分析、戰略選擇和戰略實施，如下圖所示：
由上圖所示，在戰略分析階段，企業根據其宗旨、戰略目標，分析其外部環境的機會和風險以及內部資源（人力、物力和財力）的強弱點；
在戰略選擇階段，企業首先提出不同的戰略方案以供選擇，然后評估各戰略方案，從風險和價值的角度選擇最優方案，并制定所選擇戰略方案的實施政策和計劃。在戰略分析和戰略選擇階段，企業需要收集和掌握企業內部資源的數據和外部環境的數據，并應用戰略分析和選擇的工具如包括自由現金流量折現模型、經濟增加值模型的戰略財務決策支持工具、邁克爾·波特的五力模型、波斯頓矩陣模型，等等，以判斷不同戰略方案的市場可行性、財務可行性以及對企業、對股東長期價值的影響；
在戰略實施階段，企業將設計能達到戰略目標和實施戰略方案的組織結構、配制不同層級的 人力資源 和制定企業的內部控制度，包括風險識別、分析和評估的機制，內部流程和控制措施、信息系統的基礎建設等，以確保戰略實施的資源配置落實、有序和有效的戰略實施過程、對戰略執行過程的及時或實時監控以及關鍵績效指標的達成。
盡管ERP為戰略分析階段提供了很多有關企業內部資源的數據，然而其本身并不能提供戰略分析和選擇的工具，也無法提供戰略分析所需要的外部環境數據，如宏觀經濟指標數據、行業經濟技術指標、行業競爭對手數據、行業財務比率標準值數據、所關注行業的股市行情數據，等等。其實，作為業務處理級應用（transactional processing）的ERP主要提供戰略實施過程中的業務流程管理和業務發生的實際數據。當然，ERP系統中也有 供應鏈 計劃、生產排程和 銷售 計劃等業務計劃，但是，ERP系統本身難以解決整合了業務計劃、資本支出預算、籌資預算和財務預算的全面預算應用問題。實踐證明：以某一軟件廠商ERP內置的所謂“合并報表”模塊解決異構核算系統上的合并問題是死路一條，試圖以ERP同一技術平臺開發的合并報表系統解決集團復雜股權關系和多準則報告目的合并報表問題也無成功案例。國外主流ERP軟件廠商已經放棄了基于ERP技術平臺的合并報表應用、全面預算應用，轉而采用本文后面要講解的基于商業智能平臺的財務績效管理解決方案。
總之，企業在上線和運行ERP之后，仍然面臨以下信息缺失：
外部環境數據或戰略情報數據；
企業集團內部交易的完整數據；
準確、完整的合并財務報表數據；
企業招標過程中所需要的投標方產品或服務的最新價格數據、評標外部專家數據；
全面預算數據；
戰略財務數據（企業、股東價值評估，投資可行性分析）；
市場戰略分析數據；
供應鏈分析、客戶關系分析、生產制造分析、人力資源分析和財務分析的分析數據。
此外，國內95%以上的已經上線和運行ERP、全面預算、合并報表和平衡計分卡等系統應用的企業，在戰略分析、戰略選擇階段是沒有專門的管理應用軟件比如戰略財務應用支撐的。全面預算、平衡計分卡應用屬于戰略實施階段的企業控制方法應用，而合并財務報表主要服務于企業集團按不同資本市場會計準則和法規的要求向股東、監管部門履行披露義務，反映的也是戰略實施階段的歷史財務狀況、經營成果和現金流量。
到此，筆者以為讀者應該部分地明白了為何企業上線了ERP之后，領導仍然不能拿到其想要數據的原因。
滿足企業財務績效管理需求的系統應用架構
從財務和會計管理的角度看，要解決當前企業所面臨的決策和報告中財務和會計信息缺失的問題，我們認為應在企業ERP之上構建整合財務績效管理應用，如下圖所示：
由上圖，整合財務績效管理系統包括了戰略情報管理模塊、平衡計分卡系統、資本運營和戰略財務決策支持系統、全面預算系統、合并報表系統以及產品盈利性和成本分析系統，這些子系統的數據都將通過商業智能的展現工具，按不同的分析主題以豐富、動態的圖表來展示。商業智能平臺中的數據抽取、轉換和加載工具將被用于從ERP系統，特別是異構的核算系統中自動化集成數據。
戰略情報管理模塊并非是標準的管理應用模塊，需要根據企業的特定需求進行開發，它提供了資本運營和戰略財務決策（投融資決策、長期財務預測、企業估值）應用所需要的貨幣市場和資本市場的信息、企業財務指標的行業標準值、行業競爭對手數據、行業經濟技術指標數據，等等，同時，戰略情報管理模塊還為平衡計分卡應用提供了非ERP數據源的信息，如第三方機構為企業所做的客戶滿意度調查結果。
資本運營和戰略財務決策支持系統在對企業備選的長期規劃的做出財務可行性分析后，選擇其中的最優方案的關鍵假設和參數作為全面預算系統應用中長期計劃編制的依據，并通過全面預算系統實現年度的資源配置。
對于多產品和多客戶的企業，分析不同產品和客戶所消耗的資源（成本）和對應的盈利水平是企業產品和市場決策的關鍵應用。有些國際廠商的ERP本身帶有成本費用分配和分攤的功能模塊，但是，在實際使用中，一旦遇到企業組織結構、分配和分攤規則發生變化用戶就很難在這類基于ERP技術平臺的系統上進行修改和維護。
合并報表系統主要服務于企業集團按照母子公司之間的法定股權關系，遵循不同會計準則和資本市場的監管要求，及時提供高質量的合并財務報表及其附表，同時可以兼顧按照企業的管理組織結構和管理要求，出具基于財務數據和部分業務數據的管理會計合并報表。對于母子公司之間股權關系較為復雜的企業集團的預算數據按股權關系的合并，我們建議的方案是：由全面預算系統提供集團各成員企業的單戶財務報表預算數據，并傳輸給合并報表系統，并由后者完成預算數的合并。
平衡計分卡應用作為企業戰略目標執行管理的工具，與ERP層面的各業務、財務系統以及整合財務績效管理各應用之間都可能存在數據交換關系，以實現財務指標、客戶指標、內部流程指標以及學習和成長指標的計劃和實際數據采集。
以戰略管理為龍頭 整合財務績效管理系統應用
從筆者長期從事整合財務績效管理系統的咨詢、開發和實施的經驗來看，一般企業是先上ERP并運行一段時間之后，才考慮基于ERP之上的諸如合并財務報表、全面預算這樣的分析性應用，這往往導致從分析和會計報告的目的出發，反觀ERP的核算系統和業務處理系統時，發現這些系統的原有數據不能滿足分析和會計報告的需要，比如合并財務報表應用所需要的企業集團成員公司之間的內部銷售和內部采購數據無法從核算系統采集，核算系統也可能提供不了按直接法編制的單戶企業的現金流量表（特別是國內企業收購了歐美的公司后，往往會發現他們的核算系統只能提供間接法下的現金流量單戶報表數據）。因此，筆者作為首席專家所參與實施過的合并財務報表系統，無一不要求對原有的ERP系統中的核算系統進行或多或少的改造，以獲取財務報告所需要的一些相關數據；筆者所認識的一個商業智能分析實施得很成功的企業的CIO也不無感慨地說：“如果能夠從頭再來，那么我們的企業應先計劃考慮好商業智能分析的主題、模型及其內容，甚或先實施商業智能分析系統，然后才實施ERP。”
以上事實告訴我們：企業一定要以戰略管理為龍頭，從整合財務績效管理的角度梳理其管理信息的需求，才能真正完整地構建好企業戰略分析、戰略選擇以及戰略實施所需要的數據和信息基礎，才能整合好核算系統、資金管理系統、財務績效管理系統等應用，使得企業在利用信息系統滿足其報告與合規要求的同時，滿足其績效改進和提升的需要。
針對本文開頭所談及的國內某些在美國上市企業財務報告披露中存在的問題和合并財務報表系統建設所遇到的麻煩，筆者有以下五點忠告：
1.財務報告的真實性和可靠性是企業風險管理和內控制度建設要達到的五大目標之一（其他四個目標：戰略達成、經營績效提升、確保資產安全性以及合規），這一方面所存在問題反映的是企業在公司治理、會計控制和信息基礎設施建設等方面的薄弱環節和缺陷。一定要從完善企業風險管理的戰略高度認識包括核算系統、合并財務報表系統在內的關乎高質量財務報告應用建設的重要性；
2.一個能滿足像美國資本市場這樣有嚴格監管要求和報表披露要求的合并財務報表系統必須提供單戶報表數據采集、校驗、會計政策和差錯調整、準則轉換、貨幣轉換、抵銷合并、報告披露等完整財務數據加工過程的“審計痕跡”，對數據的讀、寫和修改有嚴密的數據權限和記錄，能提供外部審計師、企業內部審計部門和上級財務監督部門“透明的財務報告流程”。從全球成功的合并報表系統案例來看，合并財務報表系統應該是獨立于ERP技術平臺的、建立在多維數據庫基礎上的應用；
