全世界的公司都在削減獎金激勵計劃，但是，鮮有公司使用其他方式去激勵人才。我們認為，企業應該使用非經濟手段激勵員工。大量的研究1成果表明，在很多行業、工作崗位和業務環境，對于那些擁有滿意薪水的員工來說，在提高其長期敬業精神方面，一些非經濟激勵方式比額外的現金獎勵更有效。很多經濟獎勵主要是激發員工短期的干勁，而這種短期干勁可能會造成出乎本意的負面后果。。迫于當前經濟危機的形勢，企業需要削減成本，有效地平衡短期和長期業績，這也給了商業領袖們一個很好的機會，再次評估經濟與非經濟激勵相結合的并用激勵方式，這種并用激勵方式無論是對于企業渡過危機，還是危機之后的發展，都是上策。
《麥肯錫季刊》最近的調查2發現經濟危機為企業高管重新評估激勵戰略提供了一個難得的機會。在受訪者眼中，與現金紅包、提高底薪和股票或者股票期權這3種最常用的經濟激勵方式相比，3種非現金激勵——直接上級的表揚、領導的重視(比如，一對一談話)、領導一個項目或者任務小組的機會——在激勵效率方面有過之而無不及(見圖表)。在讓員工感覺到企業尊重他們，重視他們的福祉并為他們的職業成長創造機會方面，調查中提到的最靠前的3種非經濟激勵方式起到了關鍵作用。這3個主題在很多有關如何激勵與吸引員工的研究里反復出現。
現在正是強化低成本激勵方式的最佳時機。作為一種主要的激勵方式，傳統的現金獎勵在面臨來自各方面的壓力。比如：不斷下降的企業營收、持續下跌的股票市場、監管機構日益加強的監管力度、激進的股東和一般公眾等。我們對一些 人力資源 主管的深度訪談表明，很多企業已經將其 薪酬 支出削減了15％，甚至更多。
然而，根據麥肯錫的另外一項調查3，在各個行業都迫切需要敬業的領導者和員工盡心盡力去做得更好的時候，全球范圍的員工激勵工作卻做得相當糟糕，幾乎半數的企業都面臨著員工士氣下降的問題。當前的解雇潮令士氣低迷，并會推高中期內員工自動離職率，企業因此而面臨留住人才的挑戰。通常，那些表現優異的員工會最先離開。強有力的人才管理能力對于招募新的優秀員工特別重要。比如，從金融領域招募的杰出人才，有可能是被雇主解雇的，也可能是對雇主不滿意而主動請辭的。
在過去的12個月里，雖然有70％的公司調整了或者計劃調整他們的獎勵和激勵方案，但絕大多數的調整還是直接針對成本管理做出的。2/3的受訪高管將削減成本作為進行調整的三個主要原因之一;27％受訪高管表示，調整的原因是為了加強對員工的激勵;只有9％的受訪高管表示，調整是為了吸引新的人才。地區間的差異非常明顯。由于發展中國家和地區的經濟狀況比較好，45％來自該部分地區的受訪者表示：進行激勵方案調整的一個關鍵原因是為了加強員工激勵;而在受經濟危機影響嚴重的美國和西歐地區，這一比例僅為19％。
在過去的12個月內，雖然對經濟激勵方式總的依賴程度有所下降，但是，一些公司同時也減少了對非經濟激勵方式的使用。13％的受訪者表示，經理們表揚下屬的次數減少了;20％的受訪者表示，領導一個項目或任務小組的機會減少;26％的受訪者表示，高管層對人才激勵的關注度降低。
在當前現金緊缺的形勢下，為什么很多公司還是不愿意更多地使用低成本的非經濟激勵方式呢?一個可能的原因是，很多管理者對于挑戰傳統的管理智慧——真正管用的是金錢——心存猶豫。而且管理層也可能受其他事情影響，還是覺得對于大多數人來說，獎金是最有力的激勵。一位來自金融服務行業的人力主管解釋說：“經理們按薪水的多少來衡量激勵。”
另一個可能原因是，總體而言，非經濟激勵方式需要高級經理們投入更多的時間和精力。一位受訪的人力主管說，他們傾向于“躲”在自己的辦公室里，這也從根本上反映了他們對當前形勢和前景的不確定。這種經理和下屬之間互動的缺乏造成了一種危害極高的空白，這將損害員工的敬業精神。
一些有遠見的公司正在努力研究哪些方式能夠激勵員工，并將研究成果應用于實踐當中。一家全球制藥公司所做的調查表明，在有些國家，員工重視高級領導的作用;在另外一些國家，員工重視社會責任。這個公司現在增加了敬業指標在管理評分卡中的份量，敬業指標被視作關鍵的業績目標之一。一家生物技術公司重新制訂了激勵方案，將重點放在了“賞識”而不是“獎勵”上，以此來激發更多有關如何激勵員工的有思想深度的討論。
調查中受訪者最常提到的3種非經濟激勵方式，為管理層究竟應該側重哪些方面的工作提供了指導。比如，接受我們采訪的人力主管們就將領導重視作為重視留住高級人才的信號。當一家全球制藥公司的首席執行官起草今年的公司戰略的時候，他就召集了幾組側重不同領域的有才能的高管，一同討論如何為公司創造更多的價值。抱著同樣的目的，一家領先的飲料生產商，要求執行委員會的每位成員必須與自己所在的產品部門的關鍵人物面談。
來自一家礦產和基礎原料企業的人力主管解釋說：“領導和員工之間的一對一的談話非常具有激勵作用，他讓員工在困難時刻感覺到了自己的價值” 。與此形成對比的是，受訪者表示，大型交流活動(比如經濟危機中常用的全員大會)是效果最差的非經濟激勵方式之一。諸如此類的還有：無薪假期或部分薪水的假期、學習 項目和彈性工作計劃 等。不過，溝通交流卻是非常關鍵的。一位人力主管告訴我們，努力傳達關于企業現狀的信息非常有意義。
只有半數的受訪企業表示，經常給予員工領導項目的機會來作為激勵，盡管這是在困難時刻激發員工做出更多貢獻的一個相當有效的方法。這種機會同時也培養了員工的領導能力，從長期來講，這對企業非常有益。一位來自基礎原料行業的人力主管稱：“參與一個特殊的項目讓員工感覺自己對項目負有部分責任，同時也是企業未來的一部分”。一家飲料行業的領軍企業挑選了30位非常有潛力的經理參與一個領導能力培養計劃，該計劃創造了一系列由參與者設計和領導的項目。該企業的人力主管在今年啟動這個計劃的時候說：“現在是逆流而上，對富有潛力者多投資的時候了”。
隨著一些地區和行業恢復盈利水平，我們看到了獎金激勵制度又重新盛行的跡象：比如，28％的受訪者表示，他們的企業計劃在明年重啟經濟激勵機制。盡管這種經濟激勵機制有著很重要的作用，但是，企業領袖們確實應該好好考慮一下這次經濟危機帶來的教訓，對吸引和激勵員工的最佳方式進行廣泛的思考。無論是在蕭條時期，還是繁榮盛世，一個高明的策略——注重頻繁地使用恰當的非經濟激勵方式——會對企業有利。現在就采取行動的企業，在走出危機時，會更為強大。
作者介紹 ：
Martin Dewhurst是麥肯錫倫敦分公司資深董事，Matthew Guthridge是該分公司副董事， Elizabeth Mohr是該分公司咨詢顧問。
注釋：
1John Gibbons 著Employee Engagement: A Review of Current Research and Its Implications，大企業聯合會，2006年。
2麥肯錫季刊于2009年6月進行了本次調查，共收到1407份來自全世界各地的高管、經理和員工的反饋。有超過1/4的受訪者是公司董事或首席執行官或其他首席級高管。樣本覆蓋了全球各個地區和大多數行業。
3“麥肯錫全球調查：經濟狀況快照(2009年6月)”《麥肯錫季刊》中文網，2009年6月。
本文譯自： “Motivating people: Getting beyond money”
